1. Maak je bed op

De voorjaarsschoonmaak doen we al lang niet meer, veel te veel gedoe en dus deprimerend! Opruimspecialist Caroline Griep weet hoe je klein kunt beginnen: ruim je slaapkamer op en zorg dat je je bed ’s ochtends direct opmaakt. Als je dan van je nachtrust wil genieten, tref je een uitnodigende slaapplaats, waardoor je uren extra droomt. Heel rustgevend.

2. Verander je LinkedIn-profiel

Na een grijze winter is iedereen toe aan verandering. Begin met je LinkedIn-profiel. Check of dat nog klopt, voeg wat hobby’s toe, pimp de boel een beetje. Dat levert direct extra views op, en misschien zelfs nieuwe carrièremogelijkheden. Geen nieuwe cv-opties? Verander dan in ieder geval je foto.

3. Lang weekend Vlieland of Ljubljana

De makkelijkste manier om je mentale dip te lozen, is het boeken van een lang weekend met geliefde, kids of de buurman. Mensen die permanent multiflexen kiezen voor een prikkelarme omgeving. Vlieland heeft veel duinzand en weinig auto’s of wifi. Saaie baantjes of eeuwige rommelige zzp-klussen vragen om nieuwe creatieve impulsen. Het Sloveense Ljubljana biedt mooi weer, een gracht om een oude binnenstad en genoeg vertier voor drie dagen.

4. Candy Crush of Hidden Folks

De Facebook-game Candy Crush Saga bestaat nog steeds; niets rustgevender en genoeglijker dan deze hardroze snoepjesgame spelen. Te veel My Little Pony? Kies dan voor de nieuwe game Hidden Folks, een handgetekend decor waarin je op zoek moet naar personages. Elke klik levert amusante geluidjes op, je bent binnen 24 uur verslaafd. En gelukkig in je eigen hidden world.

5. Functioneringsgesprek

Altijd prettig om die spanningen op je werk uit te praten. Vraag een tussentijds functioneringsgesprek aan (en als dat niet kan een ‘evaluatiegesprek’ of iets dergelijks), en bespreek je grieven, maar vooral wat je verder wil in deze baan bij dit bedrijf. Bijna elke manager vindt het leuk om mee te denken en zal positieve feedback geven. Ego boosten? Nooit verkeerd.

6. Wandelen met bejaarden

Een eredivisievoetballer gaat elke donderdagmiddag wandelen met een bejaarde. Hij heeft een afspraak met een verzorgingstehuis, dat elke keer nieuwe kandidaten levert. Kopieer zijn voorbeeld, want wie goed doet, voelt zich goed. Niets fijner dan andere mensen helpen. Je doet iets voor een betere wereld, je karma, en uitslovers poetsen tegelijkertijd aan hun cv. Eenzame senioren genoeg, en wandelen onthaast bovendien.

7. Cursus barrista

Klagen over koffie kan altijd. Doe het dan zelf beter. Een cursus duurt meestal een dag en stuiterend van de cafeïne kun je je nieuwe kunstje op anderen uitleven.

8. Hardlopen bij volle maan

Bij hardlopen komt het stofje endorfine in je hersenen vrij, wat een heel fijn gevoel geeft. Niet voor niets pleit psychiater Bram Bakker luidkeels al jaren voor rennen als ultieme remedie tegen depressies. Een volle maan versterkt je emoties, meldt tijdschrift Happinez. Dus dat geluksgevoel wordt nog sterker als je dan door een donker bos rent. 

9. Kitsch van Pierre et Gilles

Ja, je moet er even voor naar Brussel rijden, maar dan heb je ook wat in het Museum van Elsene: de fototentoonstelling van Pierre et Gilles. Hysterisch vrolijke edelkitsch van dit Parijse fotografenduo met beroemdheden als Lady Gaga, Stromae en veel meer. Gegarandeerd een goed humeur. Tot en met 6 mei.

10. Het mañanaprincipe

We blijven vaak te veel in een als-als-als-modus hangen. Als ik dat had gedaan, had ik nu zo veel verdiend, als ik die sollicitatiebrief had gestuurd, had ik nu een vaste baan gehad. Probeer weer vooruit te denken, geen plannen te maken en de boel op je af te laten komen: het mañanaprincipe. Die nieuwe job komt wel, van 100 euro netto minder gaat niemand dood.

In zijn boek Hoe raak je ze kwijt? geeft Schrijvers een mooi overzicht van de eigenschappen van slechte leiders: van de incompetente, klungelende manager tot de bewuste manipulator. ‘Ik ben met een geweldig nerdproject bezig waarmee ik vierenhalf jaar geleden begonnen ben. Mijn idee was om een encyclopedie te schrijven over leiderschapsboeken. Ik begon voorzichtig met wat proefboringen en er kwam al snel allerlei olie uit de grond.’ Zo veel olie zelfs dat die encyclopedie – door Schrijvers liefkozend ‘mijn baksteen’ genoemd – van duizend pagina’s pas over vijf jaar klaar is. ‘Dit is een soort tussenrapportage, want mijn winkel moet ook zichtbaar blijven.’

Waarom zijn we zo gefascineerd door leiderschap?

‘Omdat slecht leiderschap zo schadelijk is natuurlijk. Heel veel van die oude boeken gaan ook over ethiek, en dat is logisch. Leiderschap heeft een soort multipliereffect, want het loopt vaak niet alleen slecht af met de leider zelf, maar ook met de volgers. Van een gestoord iemand die leeft in een hutje op de hei heeft niemand last, maar de gevolgen van foutief leiderschap zijn enorm.’

Waarom erger jij je eraan dat managementboeken over leiderschap vaak uitgaan van de maakbaarheid van goede leiders?

‘De filosoof Karl Popper heeft mijn ogen geopend door te zeggen: wij stellen altijd de vraag wie er leider moet worden, maar je kunt beter vragen hoe je afkomt van slechte leiders. Ik mocht vijftien jaar verkoopcijfers van managementboeken analyseren en dan kom je veel feelgoodboeken tegen en weinig over slechte leiders.’

Wat is het wezen van een goede leider?

‘Ik pak even de oudheid erbij. Ten eerste moet je het hoogste goed dienen, je bent er niet om je eigen zakken te vullen. Corruptie is van alle tijden. Ten tweede moeten leiders hun passie en emoties beheersen, niet aan andermans vrouwen zitten, en ten derde staat een leider niet boven de wet.’

Is dat vooraf vast te stellen als iemand aantreedt?

‘Je kan heel goed als een goede leider beginnen, maar door succes kun je later weer ontsporen. De mensen bij woningcoöperaties kregen applaus van gemeenten en daarna ging het mis. Als dat niet snel wordt neergedrukt, ontbreekt het tegengeluid, en dan ben je onderweg om een slechte leider te worden. Dan ga je de oppositie ontkennen en wordt het steeds minder.’

Wat is een kenmerkend voorbeeld van ontspoord leiderschap?

‘Ik ben meer van de abstractie, maar als je kijkt naar het meest recente voorbeeld van mislukt leiderschap, dan kom ik toch uit bij de Belastingdienst. Daar zie je dat leiders zich opstellen als een kaste, dat tegenspraak niet is geïnstitutionaliseerd, kortom het totale toezicht en weerwoord ontbreken. Ik wijs in mijn boek niet alleen op de leiders, maar ook op de volgers die goed georganiseerd moeten zijn. Niet voor niets zie je dat het toezicht de laatste jaren enorm is geprofessionaliseerd. Er zijn professionele codes, tijdschriften en er is zelfs een hoogleraar. Keerpunt was natuurlijk de ontknoping van de procedure tegen Loek Hermans vanwege zijn gebrekkige toezicht op Meavita in 2015.’

Je noemt ook politici in je boek.

‘Bij Erdogan zie je het patroon van de centralisatie van de macht. Het uitschakelen van oppositie en het ontnemen van vrijheidsrechten past helemaal in de sfeer van leiders als Stalin. Zo veel mogelijk elementen van de samenleving in eigen hand nemen en jezelf vervolgens als redder presenteren. Dan zie je ook allerlei narcistische trekken ontstaan, zoals een onnodig groot paleis en vooral het ontmantelen van alle checks and balances. Dat is het grote ontsporen, maar je hebt ook het kleine alledaagse leed. Een manager op een afdeling die werknemers vernedert of eentje die niet luistert naar medewerkers. Laatst hoorde ik een verhaal over een Nederlands bedrijf in consumentengoederen dat werd overgenomen door een Engelse firma. Die man wilde ergens een vestiging openen, maar daar komen geen klanten en de medewerkers wisten dat. Maar ja, niemand zei iets, want ze wilden de baas niet tegenspreken. Bij een combinatie van niet luisterende managers en dociele medewerkers zet ik een fles champagne op een grote mislukking.’

Wat kun je doen aan slechte leiders?

‘Eerst diplomatiek bijsturen en na een tijdje moet je echt gaan tegenspreken. Uiteindelijk kun je dat via medezeggenschap regelen en als laatste middel kun je zelfs de ondernemerskamer inschakelen. Je moet vooral een beetje handig zijn: als iemand veel gezag heeft bij een baas, moet hij of zij de boodschap meegeven. Belangrijk is trouwens om je dossier goed bij te houden; bureaucratie bestrijd je altijd met bureaucratie. En bedenk: er is geen leven mogelijk zonder vuile handen te maken.’

Ben je zelf een goede leider?

‘Ik kwam er op mijn dertigste achter dat ik geen managementkwaliteiten heb. Ik werkte toen bij ICT-bedrijf Bull, mijn eerste grote baan. Op een dag ging ik naar mijn baas om te vertellen dat ik manager wilde worden. Hij keek me aan en zei: als jij een manager was, was je het al lang geweest. Ik was even verbluft, maar heb het wel aanvaard.’

Ben je zelf weleens een hele slechte leider tegengekomen?

‘Ik heb wel manipulerend gedrag gezien van managers. Ik ben zelf bijvoorbeeld gevoelig voor gevlij en op een gegeven moment werd ik gebeld door een baas die zei: jij kan geweldig met mensen omgaan. Hij vroeg of ik wilde bemiddelen in een arbeidsconflict met zijn secretaresse. Dat werd later wat onaangenaam en toen ging ik naar een oude, wijze collega die zei: je bent gewoon ordinair gebruikt voor het dossier van de kantonrechter. Later vertelde ik dit verhaal aan een vrouw met veel leiderschapservaring en die zei: je had moeten bedenken wat je van die baas wilde. Een mooi lesje hogeschoolmanipulatie.’

Je hebt toch ook weleens gewerkt bij een bedrijf zonder leiders?

‘In de dotcomhype werkte ik inderdaad bij een bedrijf zonder bazen. Er vielen mij drie dingen op: dat er wel degelijk overleg was door de eigenaren, dat bij conflicten mensen hulp zochten bij ervaren collega’s, waardoor je toch een soort hiërarchie kreeg, en dat het oncollegiaal wordt als je elkaars omzetten in de gaten houdt. Misschien moet de baas gewoon de baas zijn. Laatst sprak ik een investeerder die toch altijd even checkt of een start-up iemand heeft die de markt kent en gevoel voor leidinggeven heeft.’

Zijn er ook goede leiders?

‘Zeker wel, je hebt ook de natuurtalenten die veel ervaring hebben, die mensen niet afstoten en die een klein ego hebben. Ik ben nu de biografie van Marga Klompé aan het lezen en dat is een geweldige bestuurder en politica geweest. Iemand die in de frontlinies van de politiek en maatschappelijke ontwikkelingen stond, oppositie toestond en ook weer op tijd wegging, althans dat vond ze zelf.’

Vind je dat ook niet van iemand als Mark Rutte?

‘Wat ik heel knap vind is dat hij precies deed wat nodig was in de periode waarin hij er zat. Hij kwam midden in de crisis aan de macht, kon geweldig polderen en heeft toch een paar dossiers naar een goed einde gebracht. Als er iemand zat met minder talent voor masseren en meebewegen, dan was het al lang geklapt. En of dat in de stevige tijden die komen ook werkt, zullen we zien. Of hij het aankan als het verder rommelt in de EU, als Turken in opstand komen en Rusland ons ook nog zou binnenvallen, is maar de vraag. Hij was de juiste man op de juiste plaats.’

Je had ook kritiek op Merkel in je boek.

‘Ik refereer aan socioloog Max Weber die zegt: je moet je principes en de gevolgen altijd wegen. Bij haar vond ik die weging onder de maat toen ze sprak over “wir schaffen das”. Je ziet dat de gevolgen groot zijn, dat buurlanden de klappen opvangen en je uiteindelijk moet onderhandelen met Erdogan. Dat vind ik dus zelfoverschatting. Je moet, zoals Aristoteles stelt, het juiste midden zoeken. Leiders moeten ook vuile handen maken. Ik geloof in die balans als meetlat voor goed leiderschap en daarom heb ik juist Merkel aangehaald.’

We hebben het over het controleren van de macht en daarin heeft de journalistiek natuurlijk ook een rol. Doet de journalistiek dat goed?

‘Ik ben een groot liefhebber van het controleren van de macht door de pers en de rechterlijke macht. Maar het activisme in de journalistiek maakt het moeilijk om de journalistiek te vertrouwen. Ik kan redelijk goed lezen en als ik dan zie welke bijvoeglijke naamwoorden en terzijdes in verhalen zijn verwerkt, dan zegt dat iets over de journalist, en dat wil ik niet. De journalistiek is mijn ogen en oren, maar niet mijn hart. De oordeelsvorming heb ik niet gedelegeerd aan de journalistiek. Als je goed leest wat er over de PVV wordt geschreven, dan staat daar in: we moeten je niet. Het is in mijn ogen heel moedig van AD-journalist Wierd Duk om mensen van de PVV aan het woord te laten. Ik heb geen interesse in hele linkse of hele rechtse opvattingen van journalisten, tenzij het een commentaar is. Geef mij journalisten die uit nieuwsgierigheid analyseren, die echt bekijken welk percentage van de achterban van Trump hun baan kwijt is. Morele verontwaardiging is de makkelijkste positie die je kan innemen. Het woord “populistisch” vind ik al een mening.’

Vacatures

Beeld: Frank Groeliken

Op dezelfde apparaten waarop we ’s avonds op de bank appen met onze vrienden of homeshoppen, kan zomaar een werkgerelateerde vraag van je baas of collega binnenkomen. Daarmee versmelten werk en vrije tijd steeds meer, en dat bezorgt mensen burn-out, slapeloosheid en relatieproblemen. Althans, dat zegt onderzoek dat de Franse minister van werkgelegenheid in 2015 liet uitvoeren. Het land heeft daarom sinds begin dit jaar een wetsartikel waarin staat dat werknemers buiten kantooruren het recht hebben om ‘onbereikbaar’ zijn. 

In Nederland stelde Lodewijk Asscher het probleem onlangs aan de kaak. De PvdA-lijsttrekker zei op Facebook dat ‘bij modern werken ook moderne bescherming hoort’. Hij stelt vast dat veel mensen uit schuldgevoel of door groepsdruk ook ‘s avonds nog werkmail bekijken of beantwoorden.

Altijd-aan-maatschappij 

Als het aan Asscher ligt, mogen werknemers zelf kiezen of ze buiten werktijd met rust worden gelaten. Maar als dat niet automatisch voor de hele organisatie geldt, en bijvoorbeeld individueel via een opt-in wordt geregeld, dan kunnen de strebers weleens een concurrentievoordeel op de werkvloer behalen door toch 24/7 terug te appen naar hun baas. 

Niet dat die baas daar zelf noodzakelijk voorstander van is. Organisaties beseffen zelf ook wel dat hun berichten niet altijd welkom zijn. Zo maakte BMW in 2014 al afspraken met werknemers over de tijden waarop ze onbereikbaar zijn. Volgens BMW-topman Manfred Schoch loopt door zakelijke telefoontjes of het checken van werkmail een werkweek van 40 uur al snel uit tot 50 uur of meer, waardoor de kans op een burn-out toeneemt en daarmee ook extra ziekteverzuim. Mede op aandringen van de Duitse vakbonden namen Volkswagen, E.on en Puma soortgelijke stappen als BMW, terwijl Daimler werknemers zelfs aanbood om tijdens hun vakantie alle werkmail automatisch te wissen.

Ook in Groot-Brittannië is de digital overload een veelbesproken onderwerp. Daar publiceert de SOCRG (Switched On Culture Research Group) regelmatig rapporten over de ‘altijd-aan-maatschappij’ waarin we leven. Een van de leden, psychologe Almuth McDowall, waarschuwde vorig jaar tijdens de E-Resilience Conference dat ons huidige gedrag niet duurzaam is. ‘Het heeft een negatief effect op de gezondheid, ongeacht of het altijd verbonden zijn nu door anderen of door jezelf wordt opgelegd.’

Informatiestroom

De discussie over wat ook wel ‘technostress’ genoemd wordt, werd in Nederland aangezwengeld door de FNV. Samen met de Universiteit van Amsterdam deed de vakbond er in 2012 onderzoek naar, om te concluderen dat ook in ons land een groeiende groep mensen buiten werktijd nog bedrijfsmails checkt. Recentere onderzoeken wijzen op een verslaving aan de smartphone en op de negatieve effecten van onbegrensde bereikbaarheid op onze productiviteit.

Volgens psycholoog Stefan van der Stigchel van de Universiteit Utrecht brengt die constante bereikbaarheid wel degelijk extra druk met zich mee. Bij NOS op 3 legde hij pas uit dat werkgerelateerde prikkels afleiden van de privéomgeving, die daar last van heeft. ‘Mensen kunnen echt lijden onder die informatiestroom’, aldus Van der Stigchel. Gestreste werknemers hoeven echter niet te wachten op wetgeving. Volgens McDowall is er nog maar weinig bekend over verstandig digitaal werkgedrag. Eén ding weet ze zeker: ‘Als een werknemer op zaterdagavond een werkmailtje verstuurt, dan heeft dat een impact op de ontvanger, en dat is vooral zo wanneer de zender een gezaghebbende functie heeft.’ 

Tot er heldere regels zijn over onbereikbaarheid, kun je volgens de experts ook gewoon de mentale knop omzetten als je de kantoordeur achter je dichttrekt. Zo kun je met jezelf afspreken de werkmail alleen op gezette tijden te checken, berichten niet beantwoorden, of je smartphone diep weg te stoppen in een donkere lade. 

Vacatures

Drie jaar geleden was het 40-koppige Zweedse softwareconsultancybureau Crisp op zoek naar een nieuwe CEO. Het besloot de activiteiten van de functie eerst eens op een rij te zetten. Wat bleek? Al die taken werden eigenlijk al door de aanwezige werknemers uitgevoerd. De conclusie: Crisp doet het voortaan zonder baas. En omdat ze nu allemaal de leiding hebben, zijn de werknemers meer gemotiveerd. 

In Nederland geldt ICT-bedrijf Schuberg Philis als schoolvoorbeeld van dit gedachtengoed. Toch zien we op de website een managing director, maar dat is meer voor de ‘verbinding’ met de buitenwereld, verklaart Chief DNA Officer Lotta Croiset van Uchelen. ‘Er zijn wel leiderschapsrollen, want de een is nu eenmaal beter in programmeren en de ander in leidinggeven. Maar het gaat bij ons niet om het najagen van promotie. Wij geloven dat je zowel klanten als medewerkers 100 procent tevreden kunt houden, zonder dat je in silo’s werkt.’

Hup holacratie hup

Het heeft iets commune-achtigs en de gedachten dwarrelen al snel richting Silicon Valley, waar Google zijn werknemers bijvoorbeeld elke vijfde werkdag aan een project naar keuze laat werken. Het Amerikaanse softwarebedrijf Valve functioneert al sinds 1996 zonder managers en wordt vaak genoemd als voorbeeld voor baasloze structuren. Maar niet door Van Uchelen. ‘Het is logisch dat deze denkwijze nu op meerdere plekken in de wereld ontstaat en niet alleen in Silicon Valley. Kijk maar naar het Zweedse Spotify.’ 

Nederland kan zelfs het buitenland weer inspireren. Schuberg Philis kreeg in 2015 de Good Practice Award van de EU, een prijs voor bedrijven die werkstress verminderen, en het wordt door Thomas DeLong, hoogleraar organisatiepsychologie aan de Harvard Business School, gebruikt als casestudy.

Een bekend baasloos systeem heet holacratie. Daarin ligt de nadruk op zelfsturing en organiseren door de inzet van collectieve kennis en creativiteit. Bij holacratie worden flexibiliteit en aanpassingsvermogen de fundamenten onder de organisatie. Bij marketingbedrijf Buro Koorts gebeurt dat met succes, vertelt Winfred Ortse, verantwoordelijk voor (klant)onderzoek, business development en gedragsstijlen. Een van de voordelen vindt hij dat het leiderschap in de organisatie komt te zitten en niet in de persoon. ‘Ook is er meer dynamiek en slagkracht doordat mensen de vrijheid hebben om vooral íéts te doen, zonder te wachten op goedkeuring. De regels ontwikkelen mee met de organisatie, en niet omdat een baas denkt dat iets het beste is. Bewezen is dat de kennis van een groep altijd beter is dan van een individu.’ Bij Schuberg Philis doet iedereen gewoon waar die aanleg voor heeft, zegt Van Uchelen. ‘Bij ons werken we samen, zo simpel is het.’

Baasje worden

Holacratie lijkt bedacht voor eigenwijze Hollanders die altijd alles beter weten. Kijk alleen maar naar het immer discussiërende Nederlands elftal (al vraag je je bij de resultaten van Oranje gelijk af of een echte baas daar toch niet beter is). Feit is dat zelfsturing niet voor iedereen is weggelegd, observeert Van Uchelen. ‘Sommige mensen verschuilen zich nu eenmaal graag achter een hoofdverantwoordelijke. Bij ons kan dat niet, want de essentie is dat je zelf bereid bent om de inhoud in te gaan, en niet te wachten tot een ander het voor je uitzoekt.’ 

Volgens Ortse, die ook holacratielezingen geeft bij businessclubs voor ondernemers, zit de hiërarchische organisatiestructuur ingebakken in de cultuur van het bedrijfsleven en het onderwijs. ‘Daardoor is het niet makkelijk om zelfsturing zomaar te gaan doen wanneer je als medewerker binnenkomt.’ Toch waren er bij Buro Koorts nooit mensen die liever terugkeerden naar een ‘conventioneel’ bedrijf. Wel leerde Ortse dat werknemers die manager of ‘baasje’ willen worden hun toekomst niet zien bij een zelfsturend bedrijf.

Intermediair Magazine is een uitgave van de Persgroep Online Services in Amsterdam. Op de artikelen en beelden rust auteursrecht. Overname is alleen toegestaan met uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van de uitgever.

Aan dit nummer werkten mee: Michael van Dorp, Anton van Elburg, Frank Groeliken, Bas Hakker, Rob Hartgers, Robert Heeg, Jan Meijroos, Dirk Koppes, Jolein de Rooij, Roos Schlikker,.

Art Direction: rdesign en Esther Velrath

Extra beeld: ANP, Getty Images, Hollandse Hoogte, Shutterstock. 

Techniek: Browser Magazine

Redactie: redactie@intermediair.nl

Adverteren in Intermediair Magazine:
020 204 2200
customerservice@persgroep.nl

Vragen en opmerkingen:
020 204 2200
helpdesk@intermediair.nl

Technische gegevens advertenties:
020 204 2727

Wil je Intermediair Magazine elke week ontvangen in je mailbox?