1. More pain more gain

Laat mannen maar eens kinderen baren, dan zou de mensheid uitsterven. Vrouwen hebben een hogere pijngrens, toch? Zo luidt een hardnekkige mythe, die door onderzoek van de Britse Leeds Metropolitan University onderuit is gehaald. Mannen blijken pijn veel beter te verdragen dan vrouwen. Mooi, want dat betekent dat vrouwen beter hun best zullen om pijn in de toekomst te vermijden. Elke leider leert: zonder angst voor falen of pijn verandert een CEO in een bulldozer die zijn onderneming onbehouwen naar de ondergang leidt. More pain betekent more gain.

2. Ja juf nee juf

Juffen domineren vanaf dag 1 het basisonderwijs. Ongewild belonen zij vrouwelijke eigenschappen bij hun leerlingen, zodat meisjes al op hun elfde een voorsprong opbouwen qua leerprestaties. Om ter balans meer meesters de school binnen te slepen, is nog jarenlang onderwijsbeleid en veel geld nodig. Voorlopig blijven de meiden heer en meester van het lager onderwijs en bouwen zo een beslissende voorsprong op in het leven.

3. Survival van de libelle

Elk jaar trekt de Libelle Zomerweek duizenden bezoekers. Hoe meer regen, hoe drukker de tenten op het Almeerderstrand met geluksmedaillonborduurders, zomernagelschilderaars en luisteraars naar columnist Roos Schlikker. Wie met een goed humeur de helletocht vanaf Almere Poort en de wandeling langs de Maza humus shop wil overleven, moet over een grenzeloos uithoudingsvermogen beschikken. Heren met hun korte lontje kunnen hier nooit aan tippen.

4. Mannen zijn overbodig

Gaat heen en vermenigvuldigt u, staat in de Bijbel. Maar mannen zijn daarbij niet meer nodig! Dankzij hun royale spermalozingen (100 tot 200 miljoen zaadcellen per keer) kunnen spermabanken nog decennia met de huidige voorraad voort. Dus als de amazones van deze wereld dat willen, kunnen ze een totale seksstaking uitroepen en via ivf hun kinderwens vervullen. Als ze ook nog alleen vrouwelijke baby’s tot bloei laten komen, is het mannen exit.

5. Let op de kleine lettertjes

Als het om onderhandelen gaat, is het handig de kleine lettertjes van een contract in je hoofd te prenten. Het vrouwengeheugen heeft de neiging om alles op te slaan wat er gebeurt, zelfs tot in de kleinste details. Daardoor heeft ze de beschikking over een enorme harde schijf vol herinneringen. Mannelijke hersenkwabben beperken zich tot de grote lijnen. Vrouwen kunnen elke discussie winnen door hun tegenstander met feiten en de kleine lettertjes om de oren te slaan.

6. Vrouwen zijn trouwer

Mannen rijden vaker een scheve schaats dan vrouwen, al zijn de meningen daarover verdeeld. Ervan uitgaande dat het cliché toch klopt, betekent het dat mannen ook vaker iets recht te breien hebben. Vrouwen zijn dus minder tijd kwijt aan schade herstellen. Ook als werknemer/-gever zijn ze loyaler. Heel goed voor wie op lange termijn resultaten wil bereiken. De aanhouder wint.

7. Huiliehuilie? Geen probleem

Vrouwen zijn empathischer dan mannen. Ze begrijpen beter wat anderen voelen en leven meer mee. Huiliehuilie van je gesprekspartner? Geen probleem. In de hersenen van vrouwen is de zenuwsignaalroute SLF heel goed ontwikkeld. Die verbindt de frontale kwab, die emoties herkent met de pariëtale kwab, die zintuiglijke indrukken afleest. Zo kunnen vrouwen zich beter inleven. In de huidige Nederlandse diensteneconomie, die vooral om emotionele intelligentie vraagt, zullen vrouwen dus uiteindelijk beter scoren op de arbeidsmarkt.

8. Power to the dress

Mannen zijn gevangenen van hun uniform, of dat nu een brandweerpak of een bankierskostuum is. Vrouwen hebben de beschikking over een veel meer gevarieerde garderobe, waardoor zij verschillende signalen naar de buitenwereld kunnen zenden. Van Marlene Dietrich-kledij tot korte zomerrok of Merkel-jasje, zij kan veel kanten uit. Heren beperken zich tot de kleur en lengte van hun stropdas. Wie communiceert, triomfeert. Vrouwen winnen.

9. Overuren helpen niet

Nederlandse vrouwen zijn wereldwijd kampioen deeltijdwerken. Dat zou ze belemmeren bij het bereiken van een toppositie in het bedrijfsleven. Onzin! Minder uren betekent een betere focus op inhoud. Langer dan anderhalf uur kan niemand zich concentreren op een onderwerp. Overuren zijn daardoor zinloos. Wie beperkter werkt, moet beter plannen. Zodra wedstrijdjes in wie-het-laatst-naar-huis-gaat door iedereen achterhaald worden gevonden, slaan vrouwen elk denkbaar plafond aan diggelen.

10. Karma slaat keihard toe

Nog even over de kabinetsformatie: hoe absurd is het, dat de toekomst van de BV Holland wordt beslist door louter mannen? Heeft het patriarchaat hier en op de rest van de aardbol al niet genoeg milieumisère en wereldoorlogen veroorzaakt? Tijd voor de terugkeer van het matriarchaat. Gelukkig zal het karma van de mensheid na al dat herenleed terugkaatsen en zullen vrouwen de wereldheerschappij opeisen en balans in de kosmos herstellen. Vive la femme!

Nederland is een land van techno-optimisten. Nieuws over zorgrobots, zelfrijdende auto’s of uitvindingen op het gebied van kunstmatige intelligentie, robotica of biotechnologie wordt in het NOS-journaal met gejuich ontvangen. Bob de Wit, hoogleraar Strategisch leiderschap aan Business Universiteit Nyenrode, is verbaasd over dat onbekommerde vooruitgangsgeloof. Er is te weinig aandacht voor de keerzijde van technologische innovaties, vindt hij: ‘We zijn bezig om een verbeterde versie van de mens te maken, met een oneindig geheugen, een superintelligentie en superieure zintuigen. De concurrentiepositie van de mens is in de nabije toekomst bijzonder zwak. Sommige wetenschappers claimen zelfs dat het tijdperk van de mens op zijn einde loopt. Als we niets doen, draait het daar inderdaad op uit.’ 

De Wit schreef tientallen boeken en artikelen over strategisch leiderschap, is directeur van het Strategy Center van Nyenrode en van adviesbureau Strategy Works. Tot nu toe hield hij zich vooral bezig met besluitvormingsprocessen binnen organisaties, maar hij wil de lat hoger leggen. Volgens de titel van zijn vorige maand uitgesproken inaugurele rede staan we ‘aan de vooravond van een maatschappelijke revolutie’. Volgens De Wit hebben we strategisch leiderschap nodig om ons voor te bereiden op die nieuwe maatschappelijke ordening.

Wat is eigenlijk strategisch leiderschap?

‘Langetermijnstrategie is een van de vele knoppen waar een leider aan moet draaien, het is een subset binnen het onderwerp leiderschap. Onderzoek naar strategie wordt gedomineerd door economen en futurologen. Zij hebben het over abstracte scenario’s en vergezichten. Leiderschap is weer het domein van psychologen, maar die hebben niet veel verstand van economie. Ik heb van het combineren van die twee invalshoeken, strategie en leiderschap, mijn vakgebied gemaakt.’

Maar wat onderzoekt u dan precies? 

‘Bijvoorbeeld de ideale grootte van een managementteam voor het nemen van strategische besluiten. Als een team te groot is, gaan sociaalpsychologische processen spelen die het moeilijker maken om een strategisch besluit te nemen. Strategische besluiten worden meestal genomen worden door de ondernemende types in een team, mensen met een intuïtie voor wat er gaat gebeuren. In een groep van meer dan vier mensen gaat die intuïtieve, ondernemende stem verloren. Bovendien gaat de besluitvorming traag. 

Er zijn ook organisaties waar één persoon de lijnen uitzet, dat zie je wel bij familiebedrijven. In zo’n geval kunnen er lekker snel besluiten worden genomen. Dat kan lang goed gaan, maar er komt een moment dat tegenwicht nodig is. Eigenlijk blijkt uit al het onderzoek dat een team van twee of drie mensen het meest effectief is. Je kunt best een groter team hebben, maar laat de strategische beslissingen nemen door twee of hooguit drie mensen.’

Wat onderscheidt strategische besluiten van operationele besluiten?

‘Strategische vraagstukken zijn altijd systemen van twee. Een groot concern met meerdere businessunits moet er enerzijds voor zorgen dat de units dicht op de markt zitten en daardoor snel kunnen opereren. Anderzijds moeten de units dicht bij elkaar zitten, zodat er synergie ontstaat. Er zit dus spanning tussen synergie en responsiveness. Zo zijn er meer systemen van twee: top-down of bottom-up, concurreren of samenwerken. Het meest effectief is als je die paradoxen terug ziet in de samenstelling van een managementteam.’

Dan nu de revolutie. In uw oratie zegt u dat we aan het begin staan van de ‘vierde maatschappelijke golf’. Wat houdt die in?

‘Historici onderscheiden drie grote maatschappelijke golven: het begin van agrarische samenlevingen, de opkomst van de handel en het industriële tijdperk. Met iedere nieuwe golf werd de maatschappij complexer en veranderde de machtsstructuur. Landbouw maakte van grootgrondbezitters de belangrijkste machthebbers, door handel verschoof die macht naar de kooplieden in de grote steden. Industrialisering creëerde een elite van rijke industriëlen. Nu bevinden we ons in het tijdperk van de digitalisering. 

Dat begon in de jaren 70 met de introductie van de eerste commercieel verkrijgbare microprocessor en raakte in een stroomversnelling dankzij ontwikkelingen op het gebied van onder meer kunstmatige intelligentie, robotisering en biotechnologie. De gangbare mening onder economen is dat de digitalisering een nieuwe fase of subgolf is van het industriële tijdperk. Mijn stelling is dat we aan het begin staan van een nieuwe, vierde maatschappelijke golf.’

Subgolf van de derde golf of het begin van de vierde maatschappelijke golf, dat klinkt als een enorm academische discussie. 

‘Het is veel meer dan dat. De basis onder het industriële tijdperk was de machine. Nu komen we in het tijdperk van de computer, dat heeft enorme consequenties voor de machtsverhoudingen en voor de inrichting van de maatschappij. In het industriële tijdperk was de vraag naar arbeid enorm. We streefden naar een maatschappij waarin voor iedereen werk was. Aan de andere kant hadden we heel veel kapitaal nodig om de groei te financieren. Het kernvraagstuk was het vinden van een balans tussen arbeid en kapitaal. 

In de politiek kreeg je partijen die opkwamen voor arbeiders en partijen die de belangen van het kapitaal vertegenwoordigden. Door de digitalisering is volledige werkgelegenheid niet meer haalbaar, volgens sommige voorspellingen zal hooguit een derde van de huidige banen behouden blijven. Een balans vinden tussen arbeid en kapitaal is daardoor niet langer het belangrijkste machtsvraagstuk. De gevolgen daarvan zag je tijdens onze laatste Tweede Kamerverkiezingen. Traditionele linkse en rechtse partijen hebben het moeilijk. Zij bekijken de problemen van deze tijd door de bril van een vorig tijdperk; dat werkt niet meer.’

De vierde maatschappelijke golf is de bijl aan de wortel van ons politieke stelsel?

‘Bij iedere overgang naar een nieuwe maatschappelijke golf ontstaat onrust en uiteindelijk een andere inrichting van de maatschappij. Al die nieuwe partijen die meededen aan de laatste Tweede Kamerverkiezingen, dat ging niet over links of rechts, over arbeid of kapitaal, maar over subgroepen die vinden dat ze niet gehoord worden. Kennelijk zoeken zij mensen die naar ze luisteren. 

We hebben nu feitelijk een feodale democratie. In plaats van één koning, hebben we twee, drie of meer partijen die vier jaar lang voor ons kiezen. Er is een democratische vorm nodig voor het afwegen van de belangen van al die verschillende subgroepen. Ik denk dat we steeds meer naar een vorm van directe democratie gaan. Ik kom vaak in Zwitserland, daar is het heel normaal dat alle besluiten aan het volk worden voorgelegd.’

U waarschuwt dat mensen steeds meer concurrentie krijgen van intelligente computersystemen en zelfs van androïdes en humanoïdes (tussenvormen tussen mens en robot). Bent u een technopessimist?

‘Bedrijven als Facebook, Google, Microsoft, IBM en Amazon zijn de optimisten. Zij hebben zich verenigd in het Partnership on Artificial Intelligence, met als doel het publiek te informeren over de geweldige kansen die kunstmatige intelligentie ons biedt. Iedereen die het daar niet mee eens is, zit volgens hen in “de echokamer van de angst”. Maar in die echokamer zitten wel mensen als Elon Musk, Stephen Hawkins, Steve Wozniak en Richard Branson. Dat zijn allemaal goede strategen. 

Die mensen zijn niet per se pessimistisch, maar ze manen wel tot voorzichtigheid. Dat lijkt mij een verstandige koers. Als strategisch leider moet je enerzijds kijken hoe we met technologie de wereld beter kunnen maken, maar anderzijds ook beducht zijn voor de risico’s.’

Wie lopen er in Nederland voorop in het aanzwengelen van het debat over kunstmatige intelligentie?

‘Ik ben ze nog niet tegengekomen. Kritische geluiden over kunstmatige intelligente hoor je in Nederland nauwelijks. Ik zie weinig alertheid bij de huidige generatie leiders.’

En daar wilt u verandering in brengen?

‘Voorafgaand aan mijn oratie heb ik een eerste dialoogsessie georganiseerd met 24 leiders van nu en 24 leiders van de toekomst. Samen hebben ze nagedacht over de grote vraagstukken van de toekomst: de rol van kunstmatig leven binnen bedrijven en in de maatschappij. Ik zou willen dat dit uitgroeit tot een grotere, internationale beweging. Samen moeten we de maatschappij van een nieuw fundament voorzien. We moeten bedenken wat we willen behouden, wat we nieuw moeten bouwen, wat voor soort maatschappij we willen.’

Dat is behoorlijk ambitieus. 

‘Ik kom uit Rotterdam, daar hebben we ervaring met wederopbouw.’

Vacatures

Beeld: Frank Groeliken

Sollicitanten die aan de slag willen voor Bas van de Haterd hoeven geen cv op te sturen. Als ze interesse hebben in een baan als onderzoeker voor het jaarlijkse Digitaal-Werven-onderzoek, krijgen ze een link naar een game. ‘De onderzoekers moeten websites beoordelen en digitaal solliciteren bij bedrijven. Het is belangrijk dat ze snel en accuraat zijn. Dat is met een game heel goed te testen’, zegt Van de Haterd. Hij is oprichter van de website Digitaal-Werven en expert op gebied van recruitmenttechnologie. ‘Normaal gesproken had ik er altijd wel een onderzoeker tussen zitten die matig presteerde. Sinds ik de test gebruik, heb ik die niet meer.’ 

Een cv heeft namelijk geen voorspellende waarde om te beoordelen of een kandidaat succesvol gaat zijn in het werk, zo blijkt uit promotieonderzoek aan de Vrije Universiteit. Van de Haterd ondervond het proefondervindelijk: ‘De student die het werk het beste deed de afgelopen tien jaar, studeerde Keltische taal- en letterkunde. Haar studie heeft niets met het werk als onderzoeker te maken.’ Ander onderzoek toont aan dat recruiters vooral kijken naar werkervaring, dat op zichzelf ook niets zegt over de kwaliteit van het werk.

Van de Haterd gaat zijn gebruik van technologie nog verder opvoeren. Hij denkt aan het inzetten van een tool die karakterrapporten maakt op basis van micro-expressies in het gezicht, of op basis van taaltechnologie die kijkt naar zinsopbouw en woordkeuze. De technologie is al beschikbaar, maar voordat het breed geaccepteerd wordt zullen er nog wel wat jaren overheen gaan, erkent Van de Haterd. De meeste karakterrapporten nog aan de hand van vragenlijsten samengesteld.

Eerste selectie

Detacheerder Young Capital brengt nu in zijn Talentscan de zeven grootste talenten van een kandidaat in kaart door middel van een vragenlijst. Neuropsycholoog Marcia Goddard, in dienst van het bedrijf, ziet gebeuren dat dit in de toekomst gebeurt door games of dat er gametechnieken worden toegevoegd. ‘Mensen verliezen hun aandacht bij het invullen van een vragenlijst, games zijn een ontzettend goede manier om de aandacht vast te houden.’

Technologie wordt al veel ingezet voor de uitvoering van online assessments, vooral door bedrijven die veel cv’s binnenkrijgen. Directeur Leon Willemsens van Endouble verzamelt met zijn bedrijf data over de sollicitant en zijn gedrag op de website, en geeft die informatie terug aan de betreffende werkgever. Willemsens: ‘Vroeger was ik anderhalf tot twee uur bezig met een handgeschreven sollicitatiebrief. Ik solliciteerde alleen als ik echt zeker wist dat ik kans maakte. Nu mensen kunnen solliciteren met een druk op de knop, ontvangen recruiters ontzettend veel reacties.’

Bedrijven ontvangen dus door technologie veel meer sollicitaties, maar kunnen dankzij technologie efficiënter aan hun selectieprocedure werken. ‘Een van onze klanten heeft een salaristool op zijn website. We weten dat sollicitanten die de tool drie keer invullen voor verschillende functies, langer bij het bedrijf blijven dan sollicitanten die de tool één keer invullen. Daar zou je op kunnen selecteren’, aldus Willemsens.

Technologie kan daarnaast het wervingsproces verbeteren. ‘Sommige functies zijn net opgejaagd wild, Javadevelopers bijvoorbeeld. Zij zitten niet te wachten op zes baanaanbiedingen per dag’, zegt Tim van Hattem van recruitment-softwareontwikkelaar Connexys. Zijn bedrijf combineert recruitmenttechnologie met marketing automation. Kandidaten worden gevonden door relevante informatie te bieden, niet over een vacature maar over hun werk. In een database wordt het klik- en leesgedrag van kandidaten bijgehouden. Zo weet een bedrijf wanneer een kandidaat interesse heeft in een overstap. ‘En op dat moment wordt een vacature aangeboden’, licht Van Hattem toe. 

Gelijke kansen

Selecteren door middel van technologie maakt het selectieproces bovendien eerlijker, zegt Willemsens van Endouble. ‘We geven informatie ook terug aan de sollicitant. We laten bijvoorbeeld zien hoeveel van de mensen die hebben gesolliciteerd een hbo-opleiding hebben; bij een eerste afwijzing is dan eerder duidelijk waarom dat is.’

Volgens Van de Haterd van Digitaal-Werven is een ander effect dat bepaalde sollicitanten een kans krijgen die ze anders niet gekregen zouden hebben. Hij noemt het voorbeeld van callcenter Arvato, dat kandidaten al op de website een game laat spelen. ‘Kandidaten die anders waren afgewezen – bijvoorbeeld omdat ze al heel lang werkloos zijn of weinig werkervaring hebben – worden na een goede score in de test aangenomen.’ 

Technologie is net als mensen echter imperfect, en valt dus net zo goed te beïnvloeden. Softwareontwikkelaar Van Hattem: ‘Veel bedrijven maken inmiddels gebruik van recruitmenttechnologie om cv’s te bewerken en op te slaan. Als sollicitanten zich daar bewust van zijn, kunnen ze hun sollicitatie verbeteren door cv en motivatiebrief echt speciaal voor een vacature te schrijven en aansluiting op de tekst te zoeken. Een recruitmentsysteem kan daar automatisch op selecteren.’ De vraag is echter of je de technologie wel te slim af wílt zijn. Als je eigenlijk niet in een functie past, maar er via een trucje wel voor wordt aangenomen, is de kans klein dat je uiteindelijk gelukkig gaat worden in die baan.

Experts zien vooral voordelen van de inzet van de technologie voor de eerste selectie; het is nog geen vervanging voor de recruiter. ‘De uitkomst onze assessments zijn de basis voor een verder gesprek. Een recruiter kan gericht doorvragen’, zegt neuropsycholoog Goddard. Bovendien wordt de menselijke component nog heel belangrijk gevonden. Dat sollicitanten bijvoorbeeld volledig door technologie worden afgewezen, willen bedrijven nog niet laten weten. Van Hattem: ‘Technisch gezien kun je meteen een afwijzing versturen vanuit een recruitmentsysteem als een kandidaat niet aan alle voorwaarden voldoet. Die specifieke reden kun je dan ook geautomatiseerd meegeven aan een sollicitant in plaats van een algemene mail. Maar nog lang niet alle organisaties maken gebruik van deze functionaliteit.’

Voorlopig blijft gedegen voorbereiding een belangrijke factor voor een succesvolle sollicitatie. Van de Haterd: ‘Doe goede research en maak daar gebruik van. Praat over gemeenschappelijke interesses. Zolang de recruiter nog een belangrijk onderdeel is van het proces, heb je als sollicitant invloed.’

Vacatures

Thijs Jannes is al een jaar of dertig beloningsadviseur, nu als Associate Partner bij bureau Focus Orange in Amsterdam, voorheen bij ING, DSM, CSM en Hay. ‘Vernieuwingen op beloningsgebied zijn in de praktijk helaas beperkt’, vindt Jannes. ‘Als je al te enthousiast met nieuwe beloningsvormen komt, reageren werknemers, maar ook werkgevers schuchter. Ze houden vast aan zekerheden als puntje bij paaltje komt.’

Bij Bavaria (1.200 werknemers, 900 in Nederland) wil Bart Wellens, International Compensation & Benefits Manager, wel graag veranderingen doorvoeren in beloningsstructuren: ‘In Nederland wordt in beloningsregelingen in cao’s niet of nauwelijks rekening gehouden met de resultaten van een bedrijf of bedrijfstak, en dat is een gevaarlijke zaak. Binnen Bavaria willen we veel meer toe naar beloningen die prestatiegerelateerd zijn, niet enkel individueel maar ook afhankelijk van de resultaten van het bedrijf als geheel. Medewerkers mogen profiteren als het goed gaat, maar het ook voelen als het minder gaat.’

De praktijk is weerbarstig, zeker voor de 60 procent werknemers die onder de cao van Bavaria vallen. Wellens: ‘De bonden denken nog steeds in one size fits all, want daarmee zijn ze groot geworden. Maar deze tijd vraagt om een andere instelling.’ De resterende 40 procent buiten de cao, voornamelijk hoger opgeleiden, staat meer open voor flexibelere arbeidsvoorwaarden. ‘Vooral jongeren hebben vaak liever meer inkomen dan vrije dagen, terwijl jonge ouders met een gezin vaak wel wat meer flexibiliteit willen in de verdeling van salaris en vrije dagen. Ouderen hebben vaak meer behoefte aan vrije dagen en wellicht wat minder inkomen, omdat ook de kosten dalen. Zo werken we aan duurzame inzetbaarheid in alle leeftijdsfasen.’

Zetten de vakbondsleden die dit zien hun bonden niet onder druk? Wellens: ‘Totaal niet, en dat verbaast me hooglijk. Het interesseert ze volgens mij gewoon niet. Ze willen zekerheid voor alles, dat is een heel lastige. Maar we maken de vakbonden en hun kaderleden wel duidelijk dat de resultaten van het bedrijf de hoogte van de salarisverhoging bepalen, en we niet alleen maar willen investeren in hogere salarissen. Die moeten marktconform zijn en flexibeler. We hopen dat medewerkers gaan inzien dat een moderne cao bijdraagt aan de ontwikkeling van bedrijf en medewerkers.’

Strijd tussen vakbonden en OR

Ook tijdens de crisis bleek de inzet van bedrijven om een deel van de vaste beloning te flexibiliseren volgens Jannes nagenoeg onmogelijk. De animo was gering, ook al was de kans op een hogere totale beloning groter dan op een lagere vaste beloning. Wel ziet hij een trend dat het aantal cao’s afneemt: ‘De bedrijfstak-cao met de loonparagraaf is een ruwe basis waarop ondernemingen in overleg met ondernemingsraden eigen arbeidsvoorwaarden creëren. Zo ging doe-het-zelffirma Maxeda over naar de detailhandel-cao, met meer ruimte voor eigen afspraken op ondernemingsniveau.’

Jannes: ‘Je ziet strijd ontstaan tussen de OR en de vakbonden die hun invloed niet willen opgeven. Met 80 procent organisatiegraad is de rol van de vakbond duidelijk, maar met 10 procent vakbondsleden is die invloed minder goed te handhaven.’ Jannes zou graag verdergaande flexibilisering van salarissen en beloning zien die is afgestemd op uitgavenpatronen: ‘Amerika biedt werknemers de wettelijke gelegenheid om uitbetaling van salaris te spreiden over veel jaren, en daarmee ook de belastingen. Hier is dat fiscaal nog niet mogelijk, maar ik voorzie dat die regelingen uiteindelijk ook hier zal komen. De vrijheid om met het basissalaris te variëren is hier nu te beperkt.’

In Nederland kunnen zelfstandigen wel hun winst spreiden, inclusief pensioen. Maar dat vermogen wordt fiscaal belast in box 3, wat werknemers aangesloten bij een pensioenfonds niet hebben. ‘Dat is absurd’, vindt Jannes. ‘De Belastingdienst moet voor werknemers en zelfstandigen flexibeler en eerlijker worden. Staatssecretaris Klijnsma voelt voor een SER-advies voor een persoonlijke pensioenrekening die fiscaal wordt gefaciliteerd. Die kant moeten we op.’

Er zijn bedrijven die beloningselementen bundelen, waarmee de werknemer zelf de besteding mag bepalen: in cash, een fiets, een computer. ‘Het is wel ingewikkeld, want je brutosalaris is een grondslag voor veel afdrachten. De wetgever is eerst aan zet voor verandering, en het zou mooi zijn als dat onderdeel is van de kabinetsbesprekingen.’

Volgens Herman Bosma van HRM-Partner, werver van HR- en Reward professionals, zal juist de internationale markt, dat wil zeggen de wederom ontloken war for talent, de beloningsstructuur op maat afdwingen: ‘De wereldwijde strooptocht naar schaars talent dwingt bedrijven tot flexibel belonen qua geld, tijd/inzet, thuiswerken, vrijheid van handelen, werk-privébalansbevordering en bovenal excellente leertrajecten. Om dé aantrekkelijke werkgever te zijn, moet het plaatje compleet zijn, dus ook de cultuur.’

Vacatures

Afgelopen maand bij Humberto Tan en in De Telegraaf: de top 15 van banen met het hoogste scheidingspercentage:

1. Dansers en choreografen (43%)
2. Barmannen en – vrouwen (38%)
3. Bewegingstherapeuten (38%)
4. Casinomedewerkers (35%)
5. Machineoperatoren (33%)
6. Croupiers (31%)
7. Voedingsfabrieksarbeiders (30%)
8. Helpdeskmedewerkers (29%)
9. Zorgverleners (29%)
10. Entertainers, sporters etc. (28%)
11. Conciërges (28%)
12. Telemarketeers (28%)
13. Obers en serveersters (27%)
14. Dakwerkers (27%)
15. Huishoudsters en schoonmakers (26%)

De trouwste partners zijn landbouwingenieurs: slechts 2 procent van hun huwelijken loopt spaak. Intermediair publiceerde in 2014 eenzelfde lijst, die opvallend veel overeenkomsten vertoont met de ranglijst van vorige maand. En al in 2010 konden we bij NU.nl lezen: ‘Zo heeft een huwelijk met een bio-ingenieur, met 2 procent kans op een scheiding, de meeste kans van slagen en loopt een trouwbelofte met een psychiater het vaakst uit op een mislukking (40 procent van deze huwelijken strandt).’

Bronnen

Dat deze lijsten zo veel overeenkomsten vertonen, blijkt geen toeval te zijn. Allemaal zijn ze gebaseerd op hetzelfde onderzoek uit 2008 van psychologisch onderzoeker Michael Aamodt, verbonden aan de Radford University in het Amerikaanse Virginia. Aamodts vraagstelling luidde destijds: leidt de druk op politiemensen tot de hogere scheidingspercentages die vaak worden vernomen?

Het onderzoek werd in 2010 gepubliceerd in een Britse politiepublicatie, dat de media in de VS en Nederland bereikte, en Intermediair en De Telegraaf vonden het in 2014 en 2017 opnieuw leuk “nieuws”.

De onderzoeker zelf 

Onderzoeker Michael Aamodt weet dat zijn onderzoek veel wordt geciteerd en vooral uit het verband wordt gerukt. Hij stuurt de complete originele publicatie mee en het blijkt wat genuanceerder te liggen. Aamodt citeert onderzoek over beroepen en scheidingspercentages uit 1963, waarin acteurs bovenaan staan, gevolgd door musici, handelsreizigers, artsen en kappers. Maar Aamodt heeft eigen cijfers verzameld uit censusdata en die eerst gecorrigeerd voor andere factoren die correleren met de kans op scheiding, zoals geslacht, ras, inkomen en opleiding.

Zo kwam hij dichter bij het antwoord op de vraag of het politiewerk tot meer scheidingen leidt: nee, was het antwoord. De lange lijst met scheidingspercentages – verwacht en werkelijk – brengen inderdaad bovenstaande rijtjes. Met de landbouwingenieurs laag: op nummer 448, met bijna 2 procent. Nog een categorie komt er beter uit: ‘Media and communication equipment workers’: 0 procent.

Het verschil tussen verwacht en werkelijk percentage scheidingen geeft de invloed van het beroep weer, maar Aamodt kreeg kritiek, en terecht volgens hemzelf: hij keek naar data uit 2000 voor beroep en huwelijkse status, en niet naar het aantal scheidingen in de loop der tijd. Statistiek is niet zo eenvoudig. Wat is wel zichtbaar? Veeleisende beroepen geven een verhoogde kans op scheiding, net als ‘extraverte’ banen die veel menselijk contact vergen. NU.nl ging echter te ver met haar kop boven het bericht: Beroep bepaalt slagingskans huwelijk. Dit impliceert dat het beroep de oorzaak is. 

Het kan zijn dat mensen met meer interesse in het andere geslacht of een hoger libido eerder bepaalde beroepen kiezen. Immers, ander onderzoek toonde aan dat huwelijken met mannen die regelmatig huishoudelijk werk verrichten tot scheidingen leiden. Ook dat kan een oorzaak zijn, maar hoeft niet. (Zonder een waardeoordeel te vellen over stofzuigende mannen.)

Het CBS zegt niet over cijfers te beschikken met scheidingen onderverdeeld naar beroep. Wel heeft het CBS een analyse van scheidingen gemaakt vanuit haar Sociaal Statistisch Bestand (SSB). Ook heeft het CBS geboekstaafd dat lesbische stellen relatief het vaakst scheiden. Ingrid Verbeek, die een eigen praktijk heeft als lesbisch relatietherapeut in Groningen, gaf een eenvoudige reden: vrouwen zijn sowieso vaker degenen die een scheiding aankaarten.

Nieuw onderzoek

Leuk feitje: Michael Aamodt heeft zijn onderzoek naar beroepen en scheidingen herhaald in 2016. Dat heeft de Amerikaanse pers echter nog niet gehaald, dus ook de overschrijvende Nederlandse websites niet. Aamodt kwam opnieuw tot de conclusie dat politiewerk niet leidt tot meer scheidingen. Zijn top 3 met de hoogste scheidingspercentages nu:

1. Dansers en choreografen: 61%
2. Barmensen: 41%
3. Telemarketeers: 38%

En de laagste percentages:

1. Biomedische en landbouwingenieurs: 4%
2. Geestelijken: 6%
3. Actuarieel specialisten: 6%

Beeld: Maarten Pathuis

Een burn-out kent meerdere oorzaken, weten we dankzij ervaringsdeskundige Sophie Hilbrand. In haar onlangs uitgezonden tv-programma Sophie in de mentale kreukels vertelt ze dat één daarvan ‘de moderne samenleving’ is. We leven volgens de televisiepresentatrice in een tijd waarin de eisen die we aan ons zelf stellen steeds hoger worden. We willen op te veel terreinen tegelijk succesvol zijn. Als we dankzij erfelijke aanleg of onze psychische gesteldheid gevoelig zijn voor stress, ligt een burn-out op de loer. 

Energievreters 

Ook werkdruk is een belangrijke risicofactor. Hierover laat Hilbrand in haar televisieprogramma Florien Vaessen aan het woord. De bij ABN AMRO in een burn-out geraakte ex-medewerker signaleert in haar boek Op de bank een ware burn-outepidemie. Ze vertelt dat in vijf jaar de uitval door stress acht keer zo hoog is geworden. En dat een op de zeven werknemers met burn-out klachten kampt.

Volgens Vaessen zijn er drie ‘energievreters’ die het risico op burn-out vergroten: een te hoge lat voor de medewerker, weinig directe invloed/autonomie en een onprettig sociaal klimaat. De eerste energievreter, te hoge taakeisen, is waar we het meest op focussen. Wie een burn-out krijgt, moet rust nemen en zich laten coachen of een cursus volgen. Burn-out wordt door bedrijven en bedrijfsartsen vooral benaderd als een persoonlijk probleem. Onderbelicht blijft de rol van de organisatie zelf. Onterecht, want organisaties hebben grote invloed op energievreters als de mate van autonomie van een medewerker en een prettig werkklimaat. 

‘Burn-out is niet een individueel maar een organisatorisch probleem’, stelt Eric Garton van Bain & Company zelfs. Via onderzoek ontdekte hij een duidelijk verband tussen een excessieve overlegcultuur bij bedrijven en het burn-outpercentage. Het gevaar om op te branden is volgens hem groter in organisaties waar veel wordt vergaderd en gemaild. Al dat overleg fragmenteert de dagen en remt de productiviteit. Medewerkers krijgen steeds minder tijd om te doen wat er werkelijk toe doet. Om achterstanden in te halen, gaan ze overwerken.

Feminiene leiderschapskwaliteiten

Uit de verhalen van Garton en Vaessen komt een duidelijk beeld van risicobedrijven naar voren. De kans op burn-out is groter in hiërarchische, op carrière gerichte organisaties met een angstcultuur. Om te voorkomen dat iets slecht valt bij een meerdere, stemmen medewerkers in dit soort bedrijven heel veel af. Ook gaat veel tijd verloren aan onderlinge ‘spelletjes’. Vaessen beleefde haar werkomgeving als een apenrots waar collega’s zich gedroegen als concurrenten. Ze schetst verder een ontmenselijkte omgeving waar werk en privé gescheiden waren: ‘Het lijkt wel of steeds meer mensen hun persoonlijkheid en hun gevoelens ’s morgens in de leaseauto achterlaten.’

Als de organisatie een hoofdrol speelt bij burn-out, moeten we dit niet langer benaderen als persoonlijk probleem. Een blik coaches opentrekken helpt niet, ook de cultuur en het leiderschap bij bedrijven zullen moeten veranderen. Er is behoefte aan leiders die beter luisteren, samenwerking stimuleren en medewerkers als mensen benaderen. Het gewenste soort leiderschap is te omschrijven als feminien: acht van de tien meest gewenste leiderschapskwaliteiten worden als vrouwelijke eigenschappen gezien (zie eerste kader).

Maar meer feminien leiderschap is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Doordat mannen organisaties domineren, overschatten we masculiene leiderschapskenmerken, zoals besluitvaardigheid en focus. Terwijl we feminiene eigenschappen, zoals luisteren en samenwerken, onderschatten. Door een toename van het aantal vrouwen in topposities wordt leiderschap wel meer feminien, maar dit gaat langzaam. Vrouwelijke leiders passen zich nu nog vaak aan het overheersende masculiene leiderschap aan, signaleert Maureen Chiquet. De voormalige CEO van Chanel bij noemt als een verklaring dat deze vrouwen het gedrag van mannelijke voorbeeldfiguren kopiëren. ‘Of ze zijn onvoldoende zichzelf uit vrees om weggezet te worden als soft of te weinig charismatisch.’ 

Chiquet vindt dat dit moet veranderen. Vrouwen moeten hun feminiene eigenschappen meer durven inzetten. Zij pleit voor een combinatie van masculiene en feminiene eigenschappen. ‘Er is niets mis met focus en besluitvaardigheid, maar we hebben daarnaast empathische en luisterende kwaliteiten nodig.’

Taboes doorbreken

Volgens voormalig topbestuurder Joke Storm kan een betere mix van masculiene en feminiene eigenschappen organisaties gezonder maken. In haar boek De duit en de fluit* pleit ze voor een betere mix van vrouwen en mannen in topposities. Ook vindt ze dat leiders een betere balans moeten vinden tussen masculiene en feminiene eigenschappen. Ze geeft concrete tips voor vrouwelijker leidinggeven. Rode draad daarin is het herstellen van het contact tussen de top en ‘de mensen die het echte werk doen’. Storm benoemt in haar boek bovendien acht te doorbreken taboes. Daaronder zitten taboes als ‘parttime werkende bestuurders’, ‘fulltime werkende moeders’ en ‘ambitieuze vrouwen die aardig zijn’. Dit zijn obstakels voor meer vrouwelijke leiders.

Om de burn-outepidemie tegen te gaan, moeten we volgens Storm ook een ander taboe doorbreken. Dat is het taboe op ‘werk mengen met privé’. Storm: ‘Wie heeft bedacht dat we onszelf thuis moeten laten als we naar het werk gaan? Medewerkers moeten hun verhaal kwijt kunnen. Doordat ze zich te vaak “vermannen” en een betere versie van zichzelf willen zijn, ontstaan ongezonde werksituaties, met als gevolg burn-out. Leiders moeten meer oog hebben voor het privéleven van hun medewerkers. Een betere integratie van werk en privé betaalt zich uit. Mensen die zichzelf kunnen zijn, voelen minder stress.’ 

Storm pleit ook voor het inperken van vergaderingen en het inlassen van meer ruimte voor privécontact en intervisie. Deze gesprekken zijn geen tijdverlies, maar zorgen voor een hogere productiviteit dan het oeverloos gehakketak tijdens vergaderingen. ‘Bij sterkere onderlinge banden schakelen medewerkers sneller en accepteren ze meer van elkaar. Op je werk moet jij je thuis voelen.’

*Joost Bijlsma, auteur van dit artikel, is medeauteur van het boek De duit en de fluit.

Vacatures

Intermediair Magazine is een uitgave van de Persgroep Online Services in Amsterdam. Op de artikelen en beelden rust auteursrecht. Overname is alleen toegestaan met uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van de uitgever.

Aan dit nummer werkten mee: Joost Bijlsma, Anton van Elburg, Michael van Dorp, Frank Groeliken, Rob Hartgers, Rian van Heur, Dirk Koppes, Jan Meijroos, Peter Olsthoorn, Maarten Pathuis, Hedwig Wiebes. 

Art Direction: rdesign en Esther Velrath

Extra beeld: ANP, Getty Images, Hollandse Hoogte, Shutterstock 

Techniek: Browser Magazine

Redactie: redactie@intermediair.nl

Adverteren in Intermediair Magazine:
020 204 2200
customerservice@persgroep.nl

Vragen en opmerkingen:
020 204 2200
helpdesk@intermediair.nl

Technische gegevens advertenties:
020 204 2727

Wil je Intermediair Magazine elke week ontvangen in je mailbox?