1. De Bambi factor

Ons brein is erop geprogrammeerd om jonge performers of politici, alle jongvolwassenen, schattig te vinden. Een volwassene met grote ogen, klein neusje en een rond gezicht, (Yvon Jaspers) roept vader- en moedergevoelens bij ons op, waarvan we niet eens wisten dat we ze hadden. Zanger Jim (Idols) verraste bijvoorbeeld met de tegenstelling van zijn puppiesmoel en volwassen mannenstem, waardoor talloze dames hem als hun verloren zoon koesterden. Jessias Klaver is met zijn krullen een Bambi op het Binnenhof.

2. Ronald versus Frank de Boer

Om je schattige babyface te behouden, moet je er wel iets voor doen. De tweeling Frank en Ronald de Boer levert het bewijs. Met hun eeuwige puberwenkbrauwenfrons charmeren ze de voetbalkijker, maar terwijl levensgenieter Ronald zich liet botoxen (en veel meer), ziet Frank er steeds grauwer uit als de tobbende voetbaltrainer die hij is. Wil je je jeugdige cachet behouden, dan moet je flink spuiten en slikken! Frank zag dat tijdig in en ging schoorvoetend aan de haarimplantaat. 

3. Eerste indruk

Een nieuwe manager moet zich zijn positie binnen een organisatie verwerven. Een ervaren topper met rimpels zal argwaan van het tweede echelon wekken, kunnen we hem/haar in de hand houden? Bij een jonkie denkt iedereen de overhand te hebben. Maak daar gebruik van, speel de heilige onschuld en wacht jouw tijd af. Timing is alles.

4. Jeugd heeft de toekomst

Als een bedrijf vastloopt in deze multimediale tijden, is er een universeel medicijn: haal een millennial binnen. Deze jongeling weet wat zijn/haar leeftijdsgenoten willen, waarom ze geen Telegraaf of Opzij meer kopen, waarom ze Zalando prefereren boven schoenenmaison Zwartjes. Wie zo door de top wordt binnengehaald, heeft aanvankelijk de wind mee: alles wat jij zegt wordt als evangelie bestudeerd. Nadeel is het afbrandrisico, als blijkt dat de jeugd van tegenwoordig andere ideeën heeft dan jij op die leeftijd had.

5. Beauty pays

Het tv-programma Het Mooiste Meisje van de Klas bewijst iedere keer: schoonheid levert munten op. Mooie mensen krijgen meer kansen, verdienen daardoor meer geld en hebben meer keuze op de huwelijksmarkt. Aangezien we schoonheid associëren met jeugd, levert het intact houden van een babyface geld op. Als je een vroegrijpe rimpelkop krijgt, kun je dat compenseren met kleding, kapsel en jeugdig taalgebruik. Riskant, want ‘jong doen’ is niet hetzelfde als ‘jong zijn’ (Patricia Paay). Maar met jeugdige energie uitstralen kom je een heel eind.

6. Buitenbeentje

Alexa Clay schreef een boek over hoe bedrijven kunnen profiteren van het binnenhalen van piraten, hackers, rebellen en andere buitenbeentjes. Managementgoeroe Adam Grant bejubelt het fenomeen ‘Originals’, eigenzinnige figuren die hun eigen plan trekken. Als jonkie heb jij het voordeel van de frisse blik. Kijk naar de vastgeroeste patronen en draag alternatieven aan. Grootste gevaar is om betweterig over te komen. Regel invloedrijke ambassadeurs, die jouw ideeën kunnen ondersteunen. 

7. Lekker knallen!

‘Dat doen we al dertig jaar zo.’ Als jij als snotneus allerlei veranderingen erdoor wil knallen, stuit je gegarandeerd op verzet. ‘Jouw idee hebben we vorig jaar al geprobeerd.’ Kneden van ego’s hoort bij je vak, en uithoudingsvermogen wordt beloond. Gebruik je babysmile als beloning en lach je jeugdige maar bulderende overwinningslach aan het eind.

8. Zara, Zara & een onesie

Als jonkie hoef je nog niet in maatpak op te komen draven. Een babyface bespaart geld, want je kunt je in een Zara-outfit vertonen. Sluit aan bij de dresscode van je werkplek: een onesie is misschien behaaglijk, maar meer iets voor de sofa thuis.

9. Lachen om lovehandles

Niet alleen heb je een frisse smoel, je lichaam heeft nog niet de tand des tijds hoeven doorstaan. Geen lovehandles en ander overmatig vet, ergo minder uren in de sportschool aan je ledematen te besteden. Dus meer tijd en energie over om aan je werk te besteden. Hé, millennial, niet zeuren over work/life balance. Nu zaaien met tropenuren, later oogsten in Aruba of Ibiza.

10. Baby mag huilen

Een man mag niet huilen. Maar een babyface wel! Niemand verwacht dat je eeuwig een pokerface opzet, dus laat duizend tranen vloeien en toon je kwetsbaarheid. Die chagrijnige vijftigjarige routiniers staan te trappelen om te helpen. Waterlanders wel goed doseren, want overdaad is killing.

Hij draagt rode cowboylaarzen onder een kobaltblauw pak. Een lichtblauw overhemd en signaalrode stropdas. Als hij zijn colbert uittrekt en zijn hemdsmouwen oprolt, zijn op beide onderarmen identieke tatoeages zichtbaar. ‘Tasmaanse buidelwolven,’ licht René ten Bos toe, met onmiskenbaar Twents accent. ‘Tatoeages zijn in mijn kringen niet ongewoon. Je zou mijn vrouw moeten zien, die zit onder de kevers.’ Dan volgt een minicollege over de uitgestorven gewaande buidelwolf en pogingen van wetenschappers om met moderne DNA-technieken uitgestorven dieren weer tot leven te wekken.  

Het is een van zijn vele interesses. Ten Bos schakelt moeiteloos tussen de meest uiteenlopende onderwerpen. En altijd spreekt hij zoals hij schrijft: in heldere taal, gepassioneerd en zonder onnodig academisch jargon. Het zijn eigenschappen die hem de komende twee jaar als Denker des Vaderlands goed van pas zullen komen.  

Hoe word je eigenlijk Denker des Vaderlands?  

‘Een petit comité van uitgevers, journalisten en mensen uit de filosofiewereld zoekt iedere twee jaar iemand die in staat is bruggen te slaan tussen de wereld van de academische filosofie en de maatschappij. Afgelopen november hebben ze mij gevraagd of ik het wilde worden. Het past wel bij me; ik probeer al mijn hele professionele leven met filosofie een breder publiek te bereiken.’  

U heeft veel geschreven over management, organisaties en bureaucratie. Waar komt die interesse vandaan?  

‘Na mijn afstuderen ambieerde ik een wetenschappelijke carrière, maar niemand was in mij geïnteresseerd. Na veel omwegen kwam ik toen terecht in de wereld van de managementopleidingen. Ik dacht: als ik les moet geven aan die mensen, laat ik mij er dan ook maar in verdiepen. Toen vielen mij wel dingen op. Bijvoorbeeld dat managers met heel veel zijn en dat ze geen enkele professionele identiteit hebben.’ 

Dat klinkt niet erg positief. 

‘Weet je, ik kom uit een arbeidersmilieu. Mijn vader sprak over bestuurders als “tuig van de richel”, “gajes” en “uitbuiters”. Ik heb marxistische vrienden die managers “kapo’s van het kapitaal” noemen. Maar zelf heb ik niets tegen de individuele manager. Managers zijn gewoon mensen die de tering naar de nering zetten. Ze zijn een beetje bang voor de toekomst en een beetje ongelukkig, omdat ze niet echt doen wat ze willen of kunnen. Ik ken maar weinig managers die goed in hun vel zitten.’   

Ze zijn slachtoffers van het systeem? 

‘Nee, vooral van hun eigen gebrek aan fantasie om iets zinvollers te doen. Maar dat maakt ze geen onsympathieke mensen.’  

Hoe zit het met de status van de manager? 

‘Die is er enorm op achteruit gegaan. In de jaren tachtig werd aan de Radboud Universiteit Nijmegen, waar ik studeerde, de Faculteit der Managementwetenschappen opgericht. Veel andere studierichtingen wilden daar maar wat graag aan meedoen. Management had in die tijd nog een geile connotatie. Daar is weinig van over. Managers zijn in het verdomhoekje terecht gekomen.’  

Waarom worden dan nog steeds zoveel mensen manager? 

‘Als je jonge kinderen vraagt naar wat ze later willen worden, dromen ze allemaal van een echt vak — brandweerman, piloot, beroepen met een professionele identiteit. Kinderen van managers weten nooit wat papa doet. Toch worden veel van die kinderen later manager. Volgens sommige studies heeft vijftig tot zestig procent van de beroepsbevolking managementtaken. Manager worden, dat is iets dat mensen overkomt.’  

Veel professionals worden manager omdat ze carrière willen maken. Het is een manier om te stijgen op de carrièreladder.   

‘Als je een heel goede professional bent, dan ben je gevaarlijk en word je weggepromoveerd naar een nieuw niveau van incompetentie. Dat noem je dan management. Vaak is het niets anders dan verborgen werkloosheid. Ik was laatst in Rusland, daar zie je veel mensen die bewaker zijn. Nederlandse bezoekers herkennen dat meteen als verborgen werkeloosheid, maar wij hebben dat in eigen land ook, alleen noemen wij het management.’ 

Er is ook een oplossing bedacht voor de lage status van de manager, namelijk het leiderschap.  

‘Ja, leiderschap is de natte droom van iedere manager. Maar die manager is gewoon een leidinggevende en een leidinggevende is geen leider.’  

Wat is het verschil tussen management en leiderschap? 

‘Leiderschap is iets wat anderen jou toekennen. Een leidinggevende wordt een leider op basis van de interactie die hij heeft met de mensen in zijn afdeling. Die interactie bestaat eruit dat hij “zijn” mensen beschermt, desnoods door de regels te doorbreken. Als hij de opdracht krijgt om vier mensen te ontslaan en hij weigert dat, dan zullen die vier mensen hem bijzondere eigenschappen toedichten. 

Eigenlijk is het heel duidelijk wat leiderschap is. De verwarring over dat begrip is ontstaan doordat leiderschapsliteratuur tegenwoordig is doorspekt met de weerzinwekkende positieve psychologie die uit Amerika is komen overwaaien. Je moet “jezelf vinden”, “in jezelf duiken” en “je zuivere kern zoeken”. Managers zitten voortdurend in de spiegel te kijken en zich af te vragen hoe het zit met hun integriteit en of ze wel authentiek zijn. Het gezag dat ze ten opzichte van anderen hebben, willen ze in eerste instantie in zichzelf vinden. Dat is achterlijk, gevaarlijk en dom. Het leidt ertoe dat veel bestuurders en managers hartstikke narcistisch zijn. Ze hebben een coach en houden in een logboek bij hoe ze zich voelen. Ze zijn knettergek! Hun medewerkers zijn daarin helemaal niet geïnteresseerd. Die willen alleen weten of de leidinggevende hun belangen dient.’ 

Een leider moet lef tonen? 

‘Anders dan de leidinggevende, loopt de leider persoonlijk risico. Als leiderschap betekent dat je gaat staan tussen de mensen boven je en de mensen waaraan je leiding geeft, dan betekent dat automatisch dat je functionele verantwoordelijkheid omslaat in een persoonlijke verantwoordelijkheid. Er is een botsing tussen wat je moet doen als functionaris en wat je moet doen als persoon. Daarom is leiderschap zo moeilijk. Lekker doen wat de baas zegt is zonder risico, maar af en toe een beetje subversief zijn, dat is griezelig. Mensen in organisaties ervaren dat dagelijks.’ 

Veel organisaties experimenteren met minder management en nieuwe manieren van organiseren. Is er een cultuuromslag? 

‘Een plattere organisatie betekent niet minder bureaucratie. Sterker nog: de laatste dertig jaar is de bureaucratie in bedrijven alleen maar toegenomen en zijn managers verder vervreemd van het primaire arbeidsproces. Dat komt doordat verplatting leidt tot een andere vorm van standaardisering. Vroeger had je standaardisering van werkprocessen door toezicht. Nu is er minder toezicht, maar wordt de output gestandaardiseerd. Het maakt niet uit hoe je het werk doet, maar ze controleren wel je resultaten. Managers zijn geen begeleiders van arbeidsprocessen meer, ze zijn checkers geworden. Je zou kunnen zeggen dat de manager in de loop der jaren steeds meer de gedaante heeft aangenomen van een accountant.’  

Management en bureaucratie zijn dus onontkoombaar? 

‘Helaas wel. De tentakels van de bureaucratie kruipen overal doorheen en in. Ontbureaucratiseren is bijna ondoenlijk. Nieuwe organisatievormen zijn transformaties binnen een bureaucratische context. Het is daarom niet de vraag of we van een bureaucratie af kunnen komen, maar welk soort bureaucratie je wilt.’ 

Beeld: Frank Groeliken

Vacatures

Met de nieuwe PlayStation-game Horizon Zero Dawn haalde de Amsterdamse gamesontwikkelaar Guerrilla vorige maand de headlines. Het spel is een megaproductie waar honderden mensen zes jaar lang aan werkten. Het (vermeende) operationeel budget: een duizelingwekkende 45 miljoen euro. Niet voor niets concludeerde de NOS: ‘Het is een beetje alsof een Nederlandse filmstudio de nieuwe Star Wars maakt.’

Als ons land op mondiaal niveau hoge ogen gooit dan lijkt een carrière in deze industrie gelijk aanlokkelijker. Maar Guerrilla is een zogenaamde ‘triple-A-studio’, en bovendien al 12 jaar in handen van het grote Sony PlayStation. Zijn er meer van die succesverhalen, of is het doorgaans ploeteren in de marge? ‘Allebei’, zegt Jan-Pieter van Seventer, algemeen directeur van game-incubator Dutch Game Garden.  ‘In alle gamescategorieën zijn er studio’s die het goed doen.’ Alessandra van Otterlo, eigenaar van het gamesvakblad CONTROL, spreekt van ‘een levendige indie-scene’ met veel kleine, onafhankelijke bedrijfjes. Maar ze ziet ook bedrijven met flink grote teams, zoals CoolGames en Forcefield VR. Daarnaast kent ze mensen die bewust of onbewust onder de radar blijven. ‘Een ontwikkelaar van mobiele casual games (vrij eenvoudige spellen, red.) verdient bakken met geld maar slechts weinig mensen binnen de Nederlandse gamesindustrie hebben van hem gehoord. En dat houdt hij graag zo.’

Hit or miss

Hidden Folks is een van de recente ‘indie’ succesverhalen. De puzzelgame van Adriaan de Jongh en Sylvain Tegroeg verdiende vorige maand krap vier dagen na de lancering de gemaakte investering terug. Hard werken, geluk, en een sterk netwerk noemt De Jongh voorwaarden die soms tot succes kunnen leiden. ‘Er zijn genoeg voorbeelden van studio’s die het geweldig doen, zoals Ronimo Games, Lucky Kat Studios of Vlambeer. Maar de Nederlandse pers is er blind voor.’

Helaas ziet hij er nog veel meer bedrijven waar het niet lukt. ‘Ik denk dat dat komt omdat Nederlanders op zoek zijn naar een financiële validatie die in de hit & miss-cultuur van de internationale games onrealistisch is. Succes in de gamesindustrie betekent meestal dat de studio een volgende game kan maken.’ Van Otterlo bevestigt dat sommige studio’s het moeilijk hebben of het niet redden. Je moet dan ook meer doen dan alleen mooi werk maken, voegt Van Seventer toe. ‘Met de volle app-stores moet een studio wereldwijd mensen attenderen op hun product. In die marketing en PR ligt de grootste uitdaging.’

Passie

Wie die uitdaging aandurft, komt op een bomvolle arbeidsmarkt terecht. Van Otterlo weet dat er aanzienlijk meer studenten afstuderen dan er vacatures zijn. Sommigen beginnen liever voor zichzelf, maar ze waarschuwt: ‘Ondernemen is hard werken, risico nemen en je bezighouden met de zakelijke kant van het games-maken. Daar moet je maar net zin in hebben.’ Doorzettingsvermogen, passie voor games, en kunnen werken met creatieve mensen en techneuten zijn volgens Van Seventer noodzakelijke kwaliteiten. ‘En als je zakelijke vaardigheden hebt, ondernemend bent, dan heb je een streepje voor.’ Fantasie mogen we natuurlijk evenmin vergeten, voegt hij toe. ‘Besef altijd dat games een vorm van entertainment zijn, dus: overdreven en gefocust op leuk. Je verkoopt een gevoel.’

De zeer gevarieerde gamesindustrie (zie kader) heeft behoefte aan veel verschillende disciplines; game-designer, programmeur, sound-designer, muziekcomponist, marketeer, of een zakelijke functie. Naast Guerrilla zijn er volgens De Jongh maar weinig entertainmentstudio’s die de hit & miss-cultuur overleven. Startende game-ontwikkelaars die alléén entertainmentgames willen maken, vinden moeilijk een baan. ‘Daarom kiezen velen ervoor om hun eigen werk te maken, net als ik.’ Soms werkt hij alleen, andere keren met een twee- tot vijfkoppig team. ‘Sommige mensen vervullen dan meerdere rollen.’

Kritische blik

De kans op een baan verschilt sterk per functie. ‘Programmeurs met gevoel voor games vinden vrij makkelijk een baan’, aldus Van Seventer. Voor game artists (de creatieve visualisatie, red.) ziet hij meer competitie, al is er nog wel ruimte. Van designers zijn er gewoon minder, dus ook minder banen. ‘Het mooie is wel dat je met een goede gamesopleiding dusdanig veel software-skills hebt dat je ook veel werk vindt in aanverwante sectoren, zoals web-development of grafisch ontwerp.’ Wel waarschuwt hij dat er teveel opleidingen zijn. ‘Dus kies voor een fulltime opleiding en bezoek met kritische blik de open dagen van meerdere opleidingen.’

Eenmaal in de industrie kon men zich vroeger opmaken voor lange nachten voor het beeldscherm, het zogenaamde ‘crunchen’. Maar de tijden zijn veranderd, vertelt Van Otterlo: ‘Vroeger was crunchen nog een badge of honor. Tegenwoordig beseffen mensen steeds meer dat dit niet bijdraagt aan creativiteit, productiviteit en het welzijn van mensen. Organisaties als de International Game Developers Association verzetten zich tegen te hoge werkdruk en te lange werkdagen.’

Buitenlandse droom

Gaming is een internationale business. Een studio verdient z’n geld door een game digitaal te verspreiden, bijvoorbeeld via Apple’s App Store, het distributieplatform Steam, of Playstations PSN Store. Daarmee concurreert een Nederlandse ontwikkelaar automatisch met internationale studio’s. Zo ook De Jongh, die 60 procent van zijn omzet uit Amerika en China haalt en slechts 2,5 procent uit Nederland. ‘De pers hier mailen is om heel eerlijk te zijn niet eens de moeite waard.’

Hoewel Nederland mondiaal aardig meedraait zitten de meeste grote studio’s in de VS of Azië. Toch geloven zowel Van Otterlo als Van Seventer dat de talenten niet zo heel snel naar het buitenland vertrekken. Voor velen is het immers een grote stap. De concurrentie om personeel gaat meer tussen Nederlandse bedrijven onderling. De mensen die wel het buitenland opzoeken, doen dat volgens Van Otterlo vaak omdat ze aan grote games willen werken. ‘Is dat je droom, dan is de keuze in Nederland beperkt.’ Van Seventer ziet dat niet als een gevaar want na een aantal jaren keren ze vaak weer terug met veel hoogwaardige vaardigheden en kennis. ‘Uiteindelijk is het voor het internationale netwerk heel goed dat Nederlanders hun vleugels uitslaan.’

Afgewezen worden is pijnlijk, zeker als het om persoonlijke, in jouw ogen misschien vage criteria gaat. Een “cultural fit”, zoals dat in recruitmentjargon heet, vindt men vaak nog belangrijker dan de juiste vaardigheden en werkervaring op je cv. Maar is zoiets meetbaar? Komt het bijvoorbeeld uit een assessment naar voren? Brigitte Kroon is kritisch. De onderzoeker en docent bij de vakgroep Human Resource Studies aan de Universiteit van Tilburg, zegt dat de vraag of iemand ‘past’ bij de organisatie weinig voorspelt over hoe goed hij zal functioneren. Daarvoor is een intelligentietest nog steeds de beste voorspeller. Een goede tweede is het gestructureerd beoordelen van competenties, bijvoorbeeld in een rollenspel, werkopdracht of interview. Met vooraf steeds een goede analyse van wat het bedrijf zoekt, zodat het meet wat het wil meten.

De rest kan volgens Kroon van tafel: emotionele intelligentietests, persoonlijkheidsvragenlijsten a la Myers-Briggs, selecteren op motivatie, of op ‘passen bij de organisatie’. ‘De samenhang tussen dit type instrumenten en toekomstige werkprestaties is nul of heel erg laag’, aldus Kroon. Als het op persoonlijkheid aankomt, telt er volgens veertig jaar wetenschappelijk onderzoek maar één ding: hoe gewetensvol ben je? ‘Hoe consciëntieuzer mensen zijn, hoe beter ze zullen functioneren, in iedere baan. Andere persoonlijkheidsaspecten hebben kleinere effecten en verschillen per functie.’

Mijn ideale organisatie

Toch geloven veel bedrijven dat wél valt te voorspellen of jij bij de club past. Energiebedrijf Eneco bijvoorbeeld, gebruikt daarvoor onder andere de Nederlandse tool CompanyMatch. Kandidaten kunnen daarin aangeven wat ze belangrijk vinden in een toekomstige werkgever en wat hen motiveert. Je krijgt kwesties als: “Mijn ideale organisatie wil graag: de eerste zijn, of de beste zijn. Telkens vier opties die je op volgorde van belangrijkheid moet rangschikken. Ook over jezelf beantwoord je vragen als: “In een team ben ik: doelgericht, creatief, vernieuwend, mensgericht.” Werkgevers hebben ook hun karaktertrekken opgegeven en zo ontstaat een match.

Er zijn meer bedrijven die zich richten op de ‘cultural fit’, zeker nu de economie goed loopt en er voor sollicitanten weer wat te kiezen valt. De nieuwe speler Homerun, bijvoorbeeld, maakt recruimentsoftware voor de creatieve industrie en helpt bedrijven om hun bedrijfscultuur beter aan sollicitanten te presenteren. Ook zij verwerken persoonlijke vragen in de procedure. ‘Er is te veel focus op skills, je wil elkaar óók op cultuur selecteren’, zegt Willem van Roosmalen, mede-oprichter en creative director. ‘Je maakt geen indruk meer op een feestje met de sleutels van een auto van de zaak. Wél als je kunt vertellen hoe jij je intrinsieke motivatie kwijt kan in je baan. Veel advertenties voor banen lijken hetzelfde, terwijl de bedrijven zó verschillend zijn’, aldus van Roosmalen. ‘Het wordt tijd dat werkgevers méér van zichzelf laten zien.’

Een tool als Company Match is geen wetenschap, het is een scan die helpt om culturele zaken te objectiveren, zegt Christy Hekkema, manager recruitment bij Eneco. ‘Of jij bijvoorbeeld houdt van formeel of informeel communiceren is toch een duidelijk verschil.’ Kandidaten kunnen zien in hoeverre ze bij het bedrijf passen. Dat is een vrijblijvend onderdeel van een sollicitatie. Komen ze verder, dan is een assessment wel verplicht. ‘Uit onderzoek blijkt dat slechts 11% van de ’bad hires’ een oorsprong vindt in een mismatch op harde vaardigheden, de rest is allemaal terug te voeren op cultuur. Een culturele match is heel belangrijk’, aldus Hekkema. ‘Dat heeft in onze branche onder meer te maken met de energietransitie, waardoor Eneco zich ontwikkelt naar een ander soort bedrijf. ‘Scoor je als sollicitant niet hoog op innovatief denken, aanpassingsvermogen, een open mind, nieuwsgierigheid, learning agility? Dan nodigen we je helaas niet uit. Al heb je het perfecte diploma.’ Uiteindelijk blijft het mensenwerk, vertelt Hekkema. Het komt altijd neer op een persoonlijk gesprek waarin het assessment wordt geverifieerd en toegelicht door iemand die erin is opgeleid en die het instrument genuanceerd kan toepassen.

Gaan wij ‘t leuk hebben samen?

Bij het energiebedrijf houden ze asssessments tot op hoog niveau in de organisatie. Dat is lang niet overal zo. Lidewey van der Sluis, hoogleraar, spreker, en organisatieadviseur op het gebied van Strategisch Talentmanagement, bestudeert al jarenlang het zoekproces naar talent op de arbeidsmarkt. ‘Hoe hoger de functie, hoe meer men kijkt naar persoonlijkheid. Als kennis en kunde geen succesfactoren meer zijn, is geschiktheid voor een functie een vaag begrip’, legt ze uit. ‘Als je goed kijkt, zie je dat er heel subjectief wordt geselecteerd en dat de criteria minder hard zijn dan vaak wordt verondersteld. Dat mag ook op de arbeidsmarkt’, volgens Van der Sluis, want ‘Talent is in the eye of the beholder.’

Ondanks alle kennis over voorspellers van loopbaansucces worden er fouten gemaakt en schat men het potentieel van mensen soms verkeerd in. Recruimentsoftware, assessments, tools, checklists met competenties, het zijn volgens van der Sluis hooguit instrumenten die recruiters houvast geven. Ze zijn absoluut niet waterdicht. Van der Sluis ziet dat sollicitatiegesprekken veranderen van gesprekken van hoofd tot hoofd in gesprekken van hart tot hart. ‘Een organisatie denkt: we beginnen een relatie, dus de vraag is: gaan wij ‘t leuk hebben samen? Dat vergt andere interviewvaardigheden dan vroeger.’

Beeld: Maarten Pathuis

Zorginstelling Philadelphia is met 8000 cliënten een van grootste instellingen voor mensen met een verstandelijke beperking. In 2011 deed deze organisatie mee aan een pilot waarbij medewerkers veel minder moest letten op de ‘regels’ zodat ze zich konden focussen op hun cliënten. ‘Regelarm’ dus. Uitgangspunt was dat professionals prima weten wat cliënten nodig hebben en dat ook gingen leveren. De case staat uitgebreid beschreven in Het werkt!, een boek van de ervaren journalist Johan Faber. Interessant omdat Faber vooral op zoek is naar de waarheid áchter vage terminologie als ‘cliënt centraal’. Welke regels gingen er precies overboord en waarom werkte het zo goed?

Er werden zeven locaties geselecteerd die samen een redelijke afspiegeling vormen van het cliëntenbestand en de verschillende managementstijlen. Voordat het experiment begon, werd er gesproken met medewerkers om te bepalen welke regels het dagelijkse werk in de weg zaten. Opvallend was dat niet zozeer de door de overheid ingestelde regels een belemmering vormden, maar vooral de eigen regels. Zo gold er bijvoorbeeld een onnodig zwaar hygiène-regime dat eigenlijk bedoeld is voor de horeca. Hierdoor moesten medewerkers elke dag de greepjes van de keukenkastjes schoonmaken. Tijdens de overleggen werd vooral de bedoeling áchter een bepaalde regel geanalyseerd. Zo waren er allerlei lijstjes met huishoudelijke taken, maar het gaat er natuurlijk om dat die tafel gedekt wordt op bepaalde tijdstippen en wie dat verder organiseert maakt niet zoveel uit. Zelfs die lijstjes vormden trouwens niet de essentie van de aanstaande transformatie, maar het ging erom dat de cliënten de aandacht krijgen die ze verdienen, dat medewerkers weer precies gingen doen waar ze goed in waren, namelijk goede zorg verlenen op basis van hun expertise in plaats van lijstjes invullen.   

Meer vrijheid en verantwoordelijkheid

Uit de evaluatie bleek dat cliënten meer aandacht en beschikbaarheid ervaren en medewerkers veel meer vrijheid en verantwoordelijkheid voelen. ‘Cliënten waren gelukkiger, medewerkers durfden meer risico te nemen, ouders zagen dat begeleiders vaker op de groep waren en minder op kantoor.’ Het regelarme gedachtegoed leverde zelfs een heuse formule op; VxV=V² oftewel vrijheid maal verantwoordelijkheid leidt tot vertrouwen. De pilot was een succes; in 2015 volgde uitbreiding naar 55 locaties en in 2017 zou ‘Regelarm’ overal ingevoerd moeten worden.

Het is interessant om de stap van de zorg naar het bedrijfsleven te maken. Gelden daar ook allerlei verborgen regeltjes die het dagelijks functioneren van mensen belemmeren? Je hoort weleens verhalen van ervaren freelancers die een tijdje bij een bedrijf werken en zich verbazen over de vergaderingen, werkoverleggen en andere rituelen die niets te maken hebben met het leveren van de dienst. Of is dit een te simpele voorstelling van zaken?

Jaap Bressers, veelvuldig spreker over verandering, denkt dat bedrijven wel degelijk iets kunnen leren van de Philadelphia-case. ‘Mij valt op dat er in het bedrijfsleven zoveel handelingen plaatsvinden die wel tijd opslurpen, maar niet noodzakelijk zijn. Hoeveel vergaderingen zijn er waarbij de helft van de aanwezigen alleen wacht totdat ze een keertje aan de beurt komen? Het interessante is natuurlijk dat je door al dat mailen, offertes maken en vergaderen tijd te weinig hebt om dat te doen waar het echt omgaat; je creativiteit gebruiken om mooie dingen te bedenken. Zo is het in de zorg natuurlijk ook; je moet de regels eruit slopen om weer tot de kern te komen.’

Maar wie moeten al die overbodigheid, al die procedures in de versnipperaar gooien? Zijn dat de leidinggevenden of eerder de medewerkers? ‘Werk is best vreemd georganiseerd. Mensen sluiten zelf hypotheken af, voeden kinderen op, maar op hun werk vragen ze aan een baas of hij of zij bedenkt wat ze moeten doen. Volgens mij moeten leidinggevenden veel meer vertrouwen geven om werknemer hun eigen keuzes te laten maken en dan zullen zij op hun eigen expertise afgaan en handelen.’

Intermediair Magazine is een uitgave van de Persgroep Online Services in Amsterdam. Op de artikelen en beelden rust auteursrecht. Overname is alleen toegestaan met uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van de uitgever.

Aan dit nummer werkten mee: Joost Bijlsma, Anton van Elburg, Michael van Dorp, Frank Groeliken, Bas Hakker, Rob Hartgers, Rian van Heur, Jan Meijroos, Peter Olsthoorn, Maarten Pathuis, Hedwig Wiebes. 

Art Direction: rdesign en Esther Velrath

Extra beeld: ANP, Getty Images, Hollandse Hoogte, Shutterstock 

Techniek: Browser Magazine

Redactie: redactie@intermediair.nl

Adverteren in Intermediair Magazine:
020 204 2200
customerservice@persgroep.nl

Vragen en opmerkingen:
020 204 2200
helpdesk@intermediair.nl

Technische gegevens advertenties:
020 204 2727

Wil je Intermediair Magazine elke week ontvangen in je mailbox?