1. Rapcollectief Broederliefde

Prestatie? Van Spangen naar mainstream. De rappers van Broederliefde braken het dertien jaar oude record van Frans Bauer met het langst genoteerde Nederlandstalige album op 1.

Inspiratie? Teamwork is alles. De vrienden uit de Rotterdamse wijk Spangen werken keihard voor hun succes. Nu hitparades ook worden gebaseerd op YouTube- en Spotify-rankings, krijgen andere talenten kansen aan de top van de hitparades. Levenslang fan zijn van Sparta heeft deze boys de nodige nederigheid in het aangezicht van succes bijgebracht.

2. Max Verstappen

Prestatie? Nu al een levende legende door de inhaalacties op de Grand Prix van Brazilië: in de stromende regen van positie 16 naar podiumplaats 3.

Inspiratie? Verstappen maakte al indruk door als jongste coureur ooit successen te scoren in de F1. Zelfs autohaters moeten de schoonheid van zijn acties in São Paulo erkennen. Verstappen is het levende bewijs van de regel dat je minimaal 10.000 uur trainen nodig hebt om aan de top te komen. Dus stuur je kleuter naar de kartbaan en laat hem non-stop oefenen. Talent is leuk, hard werken beter.

3. Astrid Holleeder

Prestatie? In het geheim getuigen tegen je moordlustige psychopathische broer Willem, en vervolgens cashen met de bestseller Judas.

Inspiratie? Jarenlang overleefden Astrid Holleeder en haar zus de geestelijke terreur van broer Willem. Ongelooflijk hoe ze haar slachtofferschap heeft omgebogen door haar belevenissen te publiceren in het boek Judas en nu al een paar ton te incasseren. En de teller loopt nog steeds na honderdduizenden verkochte exemplaren.

4. Erik Verlinde

Prestatie? Hoogleraar theoretische natuurkunde Verlinde lukt het Einstein en Newton links te passeren door in een baanbrekend tijdschriftartikel een nieuwe theorie over zwaartekracht en het heelal te formuleren. Opvolger van Einsteins relativiteitstheorie?

Inspiratie? Ingaan tegen de grootste namen in je vakgebied: je moet maar durven. Verlinde is voor niemand bang en formuleert zijn stellingen in elegante formuleringen ‘met de juiste nestgeur’.

5. Lize Spit

Prestatie? Auteur Lize Spit knalt met haar romandebuut Het smelt in één klap de Nederlandstalige letteren in. Recensenten vergelijken haar met Hugo Claus en Dimitri Verhulst, de lezers kunnen er niet genoeg van krijgen.

Inspiratie? Misschien dat er nog wat jeugdtrauma’s verwerkt moesten worden in dit verhaal over een jonge vrouw die met een enorm blok ijs in de auto naar haar geboortedorp terugrijdt. Maar de ongenaakbare manier waarop Lize Spit over alcoholisme en verwaarlozing in een Vlaams gezin schrijft, smaakt naar meer. Ook bij DWDD en andere programma’s zorgt Spit voor een frisse wind.

6. Jesse Klaver

Prestatie? Waar Geert Wilders maar 1 A4’tje nodig had voor zijn verkiezingsprogramma, gooit GroenLinks-lijsttrekker Jesse Klaver er al zijn tweede boek tegenaan voor de komende verkiezingen: De empatische samenleving, zijn poging tot een links tegengeluid.

Inspiratie? Links Nederland heeft lang geen antwoord gehad op de PVV en aanverwante populistische stromingen. Jesse Klaver probeert inhoudelijk tegengas te geven. Na Trump en Brexit is de verleiding groot de moed te laten zakken, maar het DWDD-gevoelige fotogenieke onderdeurtje uit Roosendaal bruist van de energie. Kan Klaver voor een nieuw Femke Halsema-effect zorgen?

7. Inge van Kemenade

Prestatie? Wereldrecordhouder nieuwe warenhuizen inrichten: brabo Inge van Kemenade opende binnen enkele maanden vestigingen van haar Topshelf in voormalige V&D warenhuizen in Arnhem, Nijmegen en Groningen, en vulde daarmee een gapend gat in de winkelharten van die steden.

Inspiratie? Niemand begrijpt hoe ze het doet: de blingblingliefhebster Van Kemenade opent het ene Topshelf-warenhuis na het andere in de voormalige V&D-panden. Twee keer zo snel als internationale concurrent Hudson’s Bay. Deze energieke ondernemer gaat enthousiast tegen de gevestigde orde in en heeft niet eens een beursgang of externe financiers nodig om deze gedurfde operatie te voltooien. Schrijft ze binnenkort dezelfde rode cijfers als al die andere retailgiganten?

8. Jandino Asporaat

Prestatie? Met de film Bon Bini Holland meer dan 600.000 bezoekers naar de bioscopen trekken, het all-time record vestigen op Curaçao, en een Gouden Kalf (publieksprijs) winnen op de Nederlandse Film Dagen.

Inspiratie? Jandino blijft maar scoren op tv. Nu blijkt hij ook via film een enorm publiek te bereiken. De recensenten sabelen zijn Bon Bini Holland neer als krampachtige Caribische polderkolder, maar Jandino heeft zijn eigen manieren om de harten van de kijkers te veroveren. Als Jandino vervolgens op het elitaire filmfeestje in Utrecht de publieksprijs wegkaapt, kan hij lachend naar de pinautomaat lopen. Kassa!

9. Tonnis Hooghoudt

Prestatie? De Eindhovense hightechonderneming Ioniqa Technologies is erin geslaagd om PET-afval (al die miljoenen drinkflesjes en nog veel meer) om te zetten in bruikbare zuivere grondstoffen. Dit jaar oogstten ze vele prijzen, volgend jaar moet de volgende stap gezet worden.

Inspiratie? Serieel ondernemer Tonnis Hooghoudt en zijn manschappen hebben de techniek van het hergebruiken van PET-afval onder de knie. Geen grote netten in oceanen om plastic oersoep te ‘vangen’, maar direct na gebruik door consumenten je slag slaan. Let op Ioniqa in 2017, het bedrijf kan de wereld veranderen in een betere plek.

10. Rick Clemmer

Prestatie? CEO Rick Clemmer haalt 411 miljoen euro binnen bij de verkoop van de halfgeleiderproducent NXP aan het Amerikaanse Qualcomm, en het is nog legaal ook, hoe hard minister Dijsselbloem ook roept dat de beloning ‘buitenproportioneel en idioot hoog’ is.

Inspiratie? Doorzetters met een lange adem kunnen maximaal cashen. NXP werd door Philips in 2006 verkocht aan belegger KKR voor ongeveer 3 miljard dollar. Qualcomm betaalt nu 45 miljard. In 2009 werd Rick Clemmer CEO van het stevig in problemen verkerende NXP. Doordat hij de bedrijfsresultaten sterk verbeterde en doordat hij zijn opties niet tussendoor verkocht en bleef geloven in een betere toekomst van NXP, wordt hij nu beloond voor zijn loyaliteit. Clemmer een ordinaire graaier noemen gaat veel te ver, hij heeft zijn miljoenen eigenhandig verdiend.

De half Zweedse Kajsa Ollongren (49), dochter van een Zweedse moeder en een Nederlandse vader uit een adellijk geslacht, is een nieuwe vrouwelijke politica met kans op een ministerspost in het volgende kabinet. Ze is sinds juni 2014 namens D66 wethouder en locoburgemeester in Amsterdam. Hoe kijkt zij terug op 2016 én vooruit naar een belangrijk nieuw jaar met de naderende verkiezingen?

Hoe teleurgesteld bent u dat Hillary Clinton niet de eerste vrouwelijke president van de VS is geworden?

‘Helemaal níét’, zegt een jeugdig ogende Kajsa Ollongren vanuit het stadhuis aan de Zwanenburgwal in Amsterdam. ‘Hillary sprak me niet zo aan, ze had weinig nieuwe ideeën. Het is jammer dat Trump president is geworden. Zijn ouderwetse opvattingen over het klimaat, over vrouwen, handel en minderheden zijn verontrustend. De handel tussen Nederland en de VS is belangrijk voor Amsterdam. We gaan zien hoe dat uitpakt.’

Hoe belangrijk is een rolmodel voor u in de politiek?

‘D66-minister Els Borst van Gezondheidszorg was een belangrijk voorbeeld. Zij zette pas later belangrijke carrièrestappen en kreeg veel voor elkaar. In een lijstrekkersdebat spraken de mannen alleen over cijfers en geld, en zij zei: “Het gaat wel over mensen.” De Duitse Bondkanselier Angela Merkel is de politica die ik nu het meest bewonder. Ze is een baken van rust in deze onrustige tijd.’

Volgend jaar zijn de verkiezingen in Nederland. Er zijn maar twee vrouwelijke lijsttrekkers. Is dat een gemis?

‘Absoluut. Het blijft telkens hetzelfde kringetje met mannen. We zijn in Nederland niet verwend met vrouwen in de politiek. Femke Halsema van GroenLinks was de laatste vrouwelijke partijleider van een grotere partij. Daar kwam niets voor in de plaats. Hopelijk wel in de toekomst.’

Nederland doet het slechter dan Afrikaanse landen qua politieke betrokkenheid van vrouwen, zo blijkt uit de Global Gender Gap Index. Hoe verklaart u dat? 

‘Er zijn genoeg capabele vrouwen. VVD-minister Edith Schippers van Volksgezondheid doet het bijvoorbeeld erg goed. Nederlandse mannen hebben echter te weinig oog voor het belang van een divers team. Dat komt er niet vanzelf. D66 heeft in Amsterdam als enige partij vrouwelijke wethouders geleverd. Meteen na de verkiezingen ben ik naar voren geschoven.’

D66 is dé Europa-partij. Hoe groot was de schok toen de Britten kozen voor een Brexit?

‘We respecteren de keuze van het Britse volk, maar het is erg slecht nieuws. Het kost veel tijd en energie om Groot-Brittannië los te maken, terwijl Europa zich beter kan richten op de onderlinge samenwerking. Samen staan we sterker ten opzichte van de rest van de wereld. De vluchtelingencrisis was anders verlopen als er eerder betere beslissingen waren genomen.’

De Brexit werd mogelijk door een referendum. Bent u anders gaan denken over referenda – toch een stokpaardje van D66?

‘Nee hoor. Referenda zijn géén stokpaardje van D66. Het is er pas jaren later, na de oprichting bijgekomen. Het klopt dat we voorstander waren van invoering, maar referenda moet je lokaal houden en niet bij grote ingewikkelde vraagstukken. Ik heb daarin andere opvattingen dan de toenmalige partijlijn.’

De overwinning van Trump, Brexit en het Oekraïnereferendum worden toegeschreven aan de boze burger. Ziet u dat ook zo?

‘Iedereen over een kam scheren is lastig. Er zijn verschillende thema’s waarmee mensen worstelen. Er bestaan zorgen over de toekomst waarvan onduidelijk is wat die brengt. Als burgers het gevoel hebben dat de politiek niet luistert, stemmen ze sneller tégen iets.’

Wortelt de onvrede in de vluchtelingenproblematiek, de economische situatie, het Zwarte Piet-debat of de globalisering? 

‘De wereld verandert razendsnel. Denk aan de digitalisering. Maar ook massaontslagen zoals bij V&D maken mensen onzeker. Het personeel is bang om aan de kant te staan. Amsterdam laat werkzoekenden snel omscholen. Als je achter de kassa zit in de V&D, kun je prima in een hotel aan de slag. Een vluchteling of bijstandsgerechtigde kan in een ICT- of technische functie werken. Het een gaat niet ten koste van het ander.’

Bij de Nederlandse verkiezingen speelt die volkswoede ook een prominente rol. Zal de campagne net zo gemeen worden als in de VS?

‘Het politieke klimaat is bezig te verharden. Sommige partijen zijn ruwer dan anderen. D66 zal niet met modder gooien. We blijven redelijk en komen met oplossingen. Als het moeilijk wordt lopen we niet weg zoals de PVV wel deed in 2012.’

De irritatie van de Amsterdammers lijkt zich vooral te concentreren op de overlast van toeristen en Airbnb. Hoe groot is dat probleem voor de stad?

‘Op de Wallen en rond het Anne Frank Huis is er veel toegenomen overlast en drukte. Het toerisme zorgt tegelijkertijd voor werk in de stad en tilt andere wijken op. Neem de Baarsjes, dat was een stadsdeel waar niemand graag kwam. Het stadsdeel is nu sterk ontwikkeld, net als Nieuw-West. De stad wordt letterlijk groter.’ 

Hoe wil Amsterdam de overlast oplossen zonder de geldstromen van toeristen te verliezen?

‘Slimme oplossingen bedenken. Niet in elk vrijkomend gebouw een hotel. Een divers winkelaanbod. Massatoerisme van bussen en cruiseschepen omleiden naar de randen van de stad. Strengere regels ten aanzien van Airbnb en illegale huisjesmelkers aanpakken.’

Juist op de grachten wonen veel D66-kiezers. Hoe houd u die tevreden?

‘Nee hoor! D66-stemmers wonen door de hele stad. Sommige grachtenbewoners zijn pas tevreden als er minder toeristen komen – ze sturen veel bezorgde brieven. Wij gaan met omwonenden en ondernemers het gesprek aan over praktische oplossingen. Bij de Munt mag het autoverkeer niet meer beide kanten oprijden via de grachten. Tijdens de Gay Pride is de Prinsengracht autovrij en het afval binnen een dag opgeruimd. Dat zijn mooie dingen.’

U wil de terminal voor de cruiseschepen verplaatsen naar een verlaten industriegebied. Heeft u dat handig uitgelegd? Er was veel kritiek over.

‘Ja, tuurlijk. Had ik verwacht. Ik kijk naar alle bronnen van de drukte en overlast. Ik heb nooit gezegd dat dit type toerist overlast veroorzaakt. Maar het gaat wel om zo’n vierduizend bezoekers die de stad inwandelen. Er werd al lang gekeken naar een andere plek. In andere steden ligt de terminal nog verder weg. Toeristen kunnen ook buiten het centrum diamanten bekijken.’

Hoe hard werken was het de afgelopen twee jaar?

Lachend: ‘Héél hard. Van onderhandelingen in Den Haag, reizen naar Amerika tot een nieuw Kunstenplan: het was inspannend. Maar ongelofelijk leuk. Er is veel te doen in vier jaar.’

Waarom heeft u de overstap gemaakt naar de lokale politiek?

‘Na 22 jaar Den Haag wilde ik iets anders. Mijn laatste functie als secretaris-generaal op Algemene Zaken was fantastisch. Mijn baan was het adviseren van Rutte. Maar ik vind het nu leuk om de eindverantwoordelijke te zijn, de richting te bepalen en verantwoording af te leggen.’

Mocht D66 in de regering komen, wilt u dan minister worden?

‘Ik zie wel. Ik ben nu wethouder. Eerst maar eens de verkiezingen afwachten. Ik ben vaker voorgedragen voor een functie of werd soms gevraagd om te solliciteren. Als er een verzoek komt, kijk ik of ik iets kan toevoegen. ’

Beeld: Frank Groeliken

Vacatures

Na een aantal onderzoeken in Afrika was het juist de corporate tribe in Nederland, van overlegstructuren en kantoorpolitiek, die Jitske Kramer een cultuurshock bezorgde. Toch ging de cultureel antropoloog als trainer en coach aan de slag in het bedrijfsleven. In 2009 leerde ze Deep Democracy kennen, een methode die na de apartheid in het Zuid-Afrikaanse bedrijfsleven was ontwikkeld. Volgens Kramer een heel praktische manier om verschillende meningen zichtbaar en bespreekbaar te maken en die te bundelen tot één besluit, zonder eindeloos te polderen. Ze schreef er een boek over, Deep Democracy – De wijsheid van de minderheid, met de bedoeling om meer mensen het volle potentieel van een groep te helpen benutten.

Voortdurend alle meningen aanhoren, dat kost toch ontzettend veel tijd?

‘En hoe we het nu doen, kost dat niet veel tijd? Een bijeenkomst organiseren met daarin een korte uiteenzetting, een verkenning en een snel besluit, want dat voelt lekker en actief. Maar na dat besluit wordt er erover doorgepraat in de wandelgangen en blijkt dat we het toch moeten bijstellen. Dat gaat gepaard met de nodige emoties, grapjes en vertragingstactieken, waarna er weer een nieuwe meeting komt. Dat kost pas tijd, geld en ongelooflijk veel gedoe! Ik zeg: leg alles meteen op tafel. Dan duurt een bijeenkomst misschien drie keer zo lang, maar dan heb je aan het eind wel een beter, breed gedragen besluit.’

Hoe is Deep Democracy anders dan tegenspraak organiseren of het uitnodigen tot kritiek?

‘Tegenspraak gaat ervan uit dat er al een besluit is genomen, waar je tegenin mag gaan. Deep Democracy komt eerder in het proces: het gaat erom dat je een kwestie altijd van alle kanten bekijkt voordat je een besluit neemt. Je vraagt zaken als: “Wat heb je nodig om mee te gaan met het besluit?” Of: “Is er iemand die er anders over denkt?” Je verspreidt het alternatief om informatie en ideeën in een groep te laten stromen. “Wie kan zich hierin herkennen, al is het maar een beetje?” Kortom, je voegt aan het meerderheidsstandpunt, de wijsheid van de minderheid toe.’

Waarom blijft het toch zo lastig om open staan voor een afwijkende mening?

‘Dat is een vraag die een heel lang antwoord verdient. Maar in het kort: niets heeft betekenis van zichzelf, mensen geven samen betekenis aan de chaos om ons heen. We ordenen zaken in goed en fout en als heel veel mensen hetzelfde zeggen en vinden, dan wordt het “waar”. Dit noemen we cultuur. We vinden het lastig als de door ons creëerde orde wordt uitgedaagd en denken snel dat een andere mening de boel belemmert. Maar dat is niet zo: in dat nieuwe perspectief zit ook de vooruitgang, de innovatie. Dus vraag actief: “Wie heeft er nog een ander idee?” En vraag door. Het wil niet zeggen dat we dat andere idee altijd moeten opvolgen, maar je moet het op zijn minst met zijn allen overwegen en die overweging moet openbaar gebeuren. Een goede leider zorgt dat iedereen gehoord wordt.’

Het andere idee kan ook een heel slecht plan blijken …

‘Dat weet je inderdaad niet. Is het gek of is het briljant? Dat moet je onderzoeken, maar zonder gekke meningen krijg je geen vooruitgang. Ik laat in lezingen vaak een plaatje zien van vogels die op een draad zitten. Eentje hangt op zijn kop, dat valt de zaal altijd op. Als ik hen vraag wat ze tegen dat vogeltje zouden zeggen, komt er vrijwel altijd: “Waarom hang jij ondersteboven?” Een betere vraag is: “Hé vogel, wat zie jij daar eigenlijk?”’

Hoe voorkom je stroperigheid in de besluitvorming?

‘Die stroperigheid is er toch al, of die nu tijdens de vergadering ontstaat of daarna. Maar een goede bijeenkomst met Deep Democracy is niet stroperig als iedereen alles durft te zeggen wat hij of zij denkt. Dan is het juist spannend en levendig, mensen delen hun gevoel en gedachten, zo ontstaat juist flow en creatie. Een groep is geen bundeling individuen, maar een bundeling van relaties. En die relaties moet je onderhouden door te praten.’

Denkt de groep niet: waar gaat dit heen?

‘Soms wel, dat maakt het juist spannend. Het hangt er ook van af hoe je een bijeenkomst start. Vragen of je plan A of plan B gaat doen is een andere insteek dan vragen: “Wat gaan we doen?”’

Niet iedereen heeft in een vergadering meteen een mening klaar.

‘Nee, dat klopt, deze methode vraagt nogal wat van je. Inspraak en meebeslissen vraagt dat je je in de materie verdiept. Dat je luistert naar ieders input en die op waarde weet te schatten. Als er iemand is met veel ervaringsdeskundigheid of wetenschappelijke informatie, dan is het verstandig daar met elkaar goed naar te luisteren. En soms vind je twee dingen tegelijk: je ziet zowel wat in het budget inkrimpen als het budget juist uitbreiden. Deel je mening, je zorg, leg de feiten op tafel. Het is als een dans. De leider moet af en toe zijn leidersrol loslaten en de groep of een individu moet dan wel die rol oppakken. Achterover hangen is er niet meer bij.’

Je beschrijft in je boek ook “sabotage” in een groep. Hoe zie je dat?

‘Sabotagegedrag ontstaat wanneer er niet meer openlijk over zaken wordt gesproken, waardoor informatie en energie niet meer stromen. Het begint vaak doordat een standpunt of een bepaalde manier van doen onder water wordt gedrukt. Subtiele signalen laten vaak zien dat er iets nog niet gezegd of gehoord is: grapjes, smoesjes, roddels, communicatie die stopt. Dat kan oplopen tot openlijk conflict. Zorg dus dat je goed luistert en bij grapjes meteen onderzoekt of ze echt als grapje zijn bedoeld of dat iemand een bezwaar heeft. Structureel te laat komen is ook zo’n een signaal: hier kan een hele wereld van redenen achter zitten die veel belangrijke informatie in zich dragen. En wanneer iemand “de waarheid” claimt, komt de vrije deling van invalshoeken vaak ook tot stilstand. Met sabotagegedrag tot gevolg.’

Het lijkt een methode voor groepen waar spanning heerst. Wat als het allemaal wel prima gaat?

‘Dan zal de methode van Deep Democracy versnellen en verdiepen. Alert blijven op andere meningen wanneer er vertrouwen is in elkaar en er goed geluisterd wordt, brengt een groep in beweging. Bij elk besluit kan het ook in goed lopende groepen spannend zijn, want wie mag wat beslissen en wat gaan we doen? Deep Democracy helpt om de wijsheid van de minderheid te blijven horen en om daadkrachtige en duurzame besluiten te kunnen nemen.’

Vacatures

Beeld: Vincent van Gurp

Social media slokken een steeds groter gedeelte van onze tijd op. Gemiddeld brengen we een uur of twee per dag op internet door en jongeren zelfs drie uur. In 2012 gebruikte 65 procent van alle Nederlanders social media voor persoonlijk gebruik; twee jaar later was dat percentage al gestegen tot 81 procent. De ongebreidelde stroom ultrakorte berichtjes op Facebook, WhatsApp en Twitter vraagt voortdurend aandacht. We kunnen in anderhalve zin en een emoticon uiteenzetten waar we moeten verzamelen voor het familie-etentje, maar hoeveel mensen lezen nog een boek van 400 pagina’s uit? Leidt het gebruik van social media inderdaad tot een verminderd concentratievermogen?

Balans

Om die vraag te onderzoeken, beginnen we met het brein. Hoe werkt aandacht precies in ons hoofd? Heleen Slagter, universitair hoofddocent bij de vakgroep Brein en Cognitie van de master Psychologie aan de Universiteit van Amsterdam, legt uit dat we drie netwerken hebben waarmee aandacht wordt gereguleerd:

1. Het focusnetwerk gebruiken we als we geconcentreerd een boek lezen of als we op de weg letten tijdens het autorijden. Dit netwerk is belangrijk voor het richten van de aandacht en het onderdrukken van afleidende informatie.
2. Het reflexnetwerk stelt ons in staat te reageren op onverwachte gebeurtenissen die mogelijk belangrijk zijn. Slagter: ‘Als er een hond op de weg loopt, moeten we natuurlijk in staat zijn om te reageren. Dan wordt ons focusgedeelte geïnterrumpeerd om de aandacht te kunnen verschuiven naar de nieuwe stimulus.’
3. Het defaultnetwerk reguleert aandacht. ‘Dit netwerk is belangrijk voor interne aandacht. Het speelt een rol in dagdromen, het ophalen van persoonlijke herinneringen en het nadenken over de toekomst.’

De balans tussen deze netwerken bepaalt ons concentratievermogen. Slagter: ‘Als het ene netwerk actief is, wordt automatisch het functioneren van het andere netwerk beïnvloed. Je kunt nooit tegelijk goed de weg in de gaten houden en je aandacht switchen naar een hond. Het ene netwerk functioneert minder als het andere in beeld komt.’

Niet parallel

Jan Theeuwes, hoogleraar cognitieve psychologie aan de Vrije Universiteit Amsterdam en directeur van het Institute for Brain and Behaviour, bevestigt dat onze doelen tijdens een taak die concentratie vergt (het focusnetwerk) altijd naar de achtergrond verdwijnen op momenten dat interruptiesignalen de boel verstoren (het reflexnetwerk). In zijn ogen is het onmogelijk om die processen tegelijk te laten plaatsvinden. ‘Onze hersenen werken op een seriematige manier en niet parallel. Daar is ook een reden voor: de wereld is zo complex dat we dat onmogelijk in één keer kunnen verwerken.’

Stressconsultant Theo Compernolle, auteur van het boek Ontketen je brein, komt met een vergelijkbare analyse. Het is een groot probleem dat we altijd verbonden zijn, interrupties zorgen er immers voor dat het brein moet schakelen, aldus Compernolle. ‘Als ik met jou telefoneer, zit alle informatie die ik wil delen in mijn werkgeheugen, maar daar kan maar één onderwerp tegelijk in zitten. Dus als een huisgenoot tegen me praat, dan hoor ik niet wat jij zegt.’

Onze hersenen zijn volgens Compernolle niet gemaakt voor multitasken, en bovendien zijn we veel te lang met technologie bezig, waardoor we weinig slapen. ‘Die slaap heeft het brein ook nodig. Kijk, die technologie is geweldig, ik wil niet terug naar de periode dat ik twee weken op een artikel moest wachten, maar het is te veel tegelijk.’ Daar komt volgens Compernolle nog bij dat een miljoenenindustrie er alles aan doet om ons verslaafd te maken. ‘In het boek Hooked (zie kader) vertellen marketeers alle methodes om dat voor elkaar te krijgen.’

Onderzoeken

Voor Compernolle is het duidelijk dat voortdurende afleiding een negatief effect heeft op ons concentratievermogen, en dat geldt ook voor de andere wetenschappers (hoewel ze misschien iets voorzichtiger zijn met harde conclusies). Slagter: ‘Er is wel bewijs voor het negatieve effect van internetgebruik op het concentratievermogen, maar alleen op gedragsniveau. In dit soort onderzoek worden vaak groepen die wél of níét veel online zijn met elkaar vergeleken, maar dan houd je de optie open dat mensen die van afleiding houden vaker online zijn, en dat om die reden deze groep sowieso slechter scoort op concentratietaken.’

Er is volgens Slagter nog geen goed onderzoek gedaan naar de effecten van gebruik van social media over langere tijd, of naar wat er precies in de hersenen gebeurt. Toch verwacht ze dat het effect van intensief internetgebruik op het concentratievermogen negatief is, vooral bij kinderen. ‘Ik denk dat drie uur per dag op de telefoon zitten wel degelijk effect heeft op hoe de drie netwerken zich vormen. Helemaal als je kijkt hoe social media ingericht zijn. Constante afleiding wordt juist gestimuleerd, en dus blijf je altijd op het reflexniveau hangen. Je wordt steeds verleid om even te kijken of er niet toch een berichtje is, met onverwachte beloningen. Daardoor kom je nog minder toe aan een taak die diepe concentratie vereist. Onverwachte beloningen zijn trouwens de grootste factor in het ontwikkelen van een internetverslaving.’

Voor Theeuwes is het ook wel duidelijk: ‘Het concentratievermogen is veel minder dan vroeger, maar dat komt niet door de hersenen, maar doordat wij de verstoring steeds meer toelaten.’ Voelt hij zich soms niet een beetje een oude mopperaar? Er zijn ook beweringen dat jongeren socialer zijn geworden omdat ze zo veel onderling contact hebben via social media? Lachend: ‘Maar dat zegt niets over diepe aandacht. Kinderen doen samen huiswerk via social media en dat is prima, maar als je iets uit je hoofd moet leren, dan moet je je niet laten afleiden.’ Misschien is het goed voor het taalgevoel? ‘Nou, ik lees veel scripties en dat houdt ook niet over.’

Volgens Compernolle is er maar één effectieve methodiek om te voorkomen dat ons concentratievermogen steeds verder terugloopt. ‘Je moet in blokken gaan werken, want anders gaat het je denkwerk echt in de war sturen.’

Vacatures

Het bekendste voorbeeld is misschien wel Semco SA. Dit Braziliaanse bedrijf zag zijn omzet stijgen van 4 miljoen dollar in 1982 tot 212 miljoen dollar in 2003 nadat CEO Ricardo Semler in zijn bedrijf de zogenoemde industriële democratie introduceerde, waarbij teams en medewerkers de ruimte krijgen om binnen de grenzen van hun opdracht projecten volledig naar eigen inzicht te organiseren en uit te voeren. Medewerkers krijgen hiertoe allerlei tools in handen, zoals IT-oplossingen om zelf te leren plannen en om te gaan met kostenrapportages, waarvoor ze trainingen krijgen.

Bovendien hebben ze vrije toegang tot alle relevante bedrijfsinformatie. Bij Semco zijn er geen afdelingen die informatie voor zichzelf houden. Medewerkers kunnen er met een gerust hart op dinsdagmiddag naar het strand: als ze hun werk maar afkrijgen binnen de gestelde termijn. In de vakliteratuur heten ze zelfcoördinerende teams, maar ze worden ook wel zelforganiserende of zelfsturende teams genoemd. En volgens Hans Strikwerda, hoogleraar internal governance aan de Universiteit van Amsterdam, zijn ze niet een of andere ‘nieuwe leukigheid’ die bedrijven kunnen uitproberen, maar worden ze onderschreven door decennia-oude economische theorieën.

Aan de basis van die theorieën ligt het baanbrekende artikel The Use of Knowledge in Society uit 1945 van econoom en Nobelprijswinnaar Friedrich Hayek. De geplande of centraal geleide economie werkt volgens hem niet doordat een centrale autoriteit pretendeert te weten hoe de middelen het best verdeeld kunnen worden. Volgens Hayek beschikt elk individu over relevante en unieke kennis en de som van al die kennis kan in een vrije markt veel beter de werkelijke kostprijs bepalen en zo de middelen efficiënter verdelen. Daarom was Hayek een groot voorstander van de vrijemarkteconomie en decentralisatie, waarin elk individu toegang heeft tot alle informatie om zo tot optimale beslissingen te komen.

Herbert Simon, ook een Nobelprijswinnaar, voegde daar in de jaren 60 aan toe dat als organisaties willen overleven, ze loose control nodig hebben. Volgens Simon vernietigt tight control het aanpassingsvermogen van de organisatie, waardoor die out of control raakt. Het voorbeeld van Semco laat zien dat de werking van zelfcoördinerende teams niet alleen een theoretisch verhaal, maar ook een bewezen concept is. En zo zijn er meer organisaties: het Amerikaanse bedrijf W.L. Gore, de maker van het waterdichte en ademende goedje Gore-Tex, opereert al sinds de jaren 50 op deze manier. IBM, Google en Netflix doen het ook. En in Nederland steelt de zeer gedecentraliseerde thuiszorgorganisatie Buurtzorg al jaren de show met klinkende omzetcijfers en zeer contente medewerkers: het bedrijf werd drie jaar op rij uitgeroepen tot Beste Werkgever van Nederland. De voorbeelden maken volgens Strikwerda ten minste één ding duidelijk: ‘Je bent pas echt in control als je out of control durft te zijn.’

Hoe werkt dat nou in de praktijk: het stuur uit handen geven? Een stappenplan ‘out of control’.

1. Zorg voor begeleiding

Bij bedrijven die starten met zelfsturende teams zie je vaak dat leidinggevenden al snel terugvallen in oude patronen. Logisch, zegt Marjan Haselhoff, eigenaar van trainings- en coachingsbureau BuroKracht. ‘Want 95 procent van de tijd leven we op automatische patronen.’ Daarom is goede begeleiding noodzakelijk, vindt ook Strikwerda: ‘In alle casussen waarin ik die terugval zag, constateerde ik dat er onvoldoende aandacht was voor wat het voor een klassiek leidinggevende betekent als hij met zelfcoördinerende teams moet gaan werken.’

Als je gewend bent je te focussen op de positie die je hebt en minder op de contributie die je levert aan een organisatie, moet je je dus totaal anders tot een team gaan verhouden. ‘De meeste mensen kunnen dat niet zelfstandig’, zegt de hoogleraar. Intrinsieke motivatie is overigens wel een belangrijke voorwaarde om überhaupt zo’n verandertraject in te gaan, zegt Jos de Blok, directeur van Buurtzorg. ‘In een zelfcoördinerend team ben je op een totaal andere manier ondersteunend aan het werkproces. Vraag je dus goed af of je dat wel echt wilt.’

2. Zelfreflectie

Wil je het echt? Dan gaan we nu de diepte in. Want waarom ben je eigenlijk zo’n controlfreak? Een coach of andersoortige begeleider kan je helpen bij het vinden van een antwoord op deze vraag. ‘Mensen vinden het verschrikkelijk lastig om vrijheid en verantwoordelijkheid uit handen te geven’, zegt Haselhoff. ‘Vraag jezelf af welke emotie je krijgt als je dat doet. Is het frustratie? Een gevoel van onmacht?’

Stel vervolgens vast in welk valkuilgedrag je schiet in dergelijke lastige situaties. Volgens de coach zit er achter elk valkuilgedrag, zoals controledrang, een kernovertuiging (een angst), en is het de kunst om te achterhalen waar die vandaan komt. ‘We worden gevoed door overtuigingen, dingen die we zijn gaan geloven en inmiddels voor waar aannemen doordat we ons er helemaal niet meer bewust van zijn.’

Wat ze vaak ziet bovenkomen bij cliënten die het moeilijk vinden om controle uit handen te geven: onzekerheid en een gebrek aan zelfvertrouwen. ‘Dat kan pijnlijk en confronterend zijn, want zoiets geef je natuurlijk liever niet toe over jezelf, helemaal niet als je op een hoge positie in een organisatie zit. Maar als je accepteert dat je hier last van hebt, dan vind je ook de ruimte om hier veel beter mee om te gaan en zul je zien dat het makkelijker wordt om de touwtjes uit handen te geven.’ Haselhoff zag precies dit gebeuren bij een leidinggevende die ze coachte. ‘Die realiseerde dat haar dominante aanwezigheid in het team voortkwam uit haar eigen onzekerheid en gevoel van onmacht. Nadat ze dat benoemde, is het team heel anders gaan werken.’

3. Ken de processen

Controledrang kan ook voortkomen uit een gebrek aan kennis over de alledaagse werkzaamheden van de teamleden. Verdiep je dus in wat je mensen precies doen. ‘Als je geen kennis hebt van de inhoud van processen, ga je dingen controleren die misschien helemaal niet relevant zijn’, zegt De Blok. Die zaken – denk aan cijfers – geven je vervolgens een vals houvast. Als je als leidinggevende niet voortkomt uit de inhoud, moet je dus op een andere manier proberen die kennis eigen te maken. De Blok: ‘Dan wordt het ook makkelijker om veel meer de coachende rol in te nemen die hoort bij zelfsturende teams. Ik ben zelf wijkverpleegkundige geweest, dus als ik met mijn medewerkers praat, dan heb ik vrij snel in de gaten of ze in staat zijn om dingen goed voor elkaar te brengen. Dan hoef ik me daar dus ook geen zorgen over te maken. Ik zou het als handicap ervaren als ik die kennis niet zou hebben.’

4. Word dienstbaar

Als je de processen kent, wordt het ook makkelijker om dienstbaar te zijn aan je team of organisatie. Je begrijpt immers beter wat je team precies nodig heeft om goed te kunnen functioneren. Probeer daarbij jezelf als leidinggevende niet als beginpunt te zien, maar opereer op de achtergrond. ‘Veel zaken die door leidinggevenden worden besloten, hebben een negatief effect op de werkvloer’, zegt De Blok. ‘Vraag je daarom bij alles wat je doet af of het zinvol is. Mensen aanspreken op resultaten, of op details, kan ervoor zorgen dat mensen zich niet meer verantwoordelijk voelen. Terwijl ik graag wil dat mensen zich eigenaar voelen.’ Zijn tip: gedraag je op je werk zoals je je ook thuis gedraagt.

5. Luister

Leidinggevenden die weerstand ervaren in hun team, zijn geneigd de touwtjes weer strakker in handen te nemen. Geen goede reactie, vinden de experts. Haselhoff: ‘Benoem in zo’n geval oordeelvrij je gevoel en vraag of er iets aan de hand is. Leg geen schuld bij anderen neer. De vrouw die ik coachte heeft heel veel met haar team gesproken, gevraagd naar waar hun behoeftes liggen en merkt nu gigantische veranderingen. Haar teamleden voelen zich begrepen en gedragen zich niet meer passief, maar leveren actief een bijdrage tijdens vergaderingen.’ De Blok: ‘Vraag wat je teamleden van jou verwachten. Kom niet alleen opdraven als het niet goed gaat, geef je mensen het gevoel dat ze iets aan je hebben door naar ze te luisteren.’

6. De juiste condities

De controle loslaten kan alleen als je zeker weet dat je team voldoende gefaciliteerd is om ook daadwerkelijk zelfstandig te kunnen opereren. In een zelfcoördinerend team zullen mensen die daar misschien niet voor opgeleid zijn ook om moeten kunnen gaan met budgetten en planningen. Hen moet je dus trainen. Bij het Braziliaanse Semco gebruiken ze daarvoor online tools die iedereen kan gebruiken. Toegang tot informatie is een andere belangrijke voorwaarde voor het laten slagen van zelfcoördinerende teams. We noemen dit information based empowerment, iets wat volop wordt toegepast bij bedrijven als IBM, Google en Netflix.

‘Dit maakt dat het faciliteren van deze teams niet alleen een HR-aangelegenheid is, maar ook iets is van de CFO en de CIO’, zegt Strikwerda. ‘Er moet rigoureuze datastandaardisatie plaatsvinden, zodat je kunt regelen dat iedereen toegang heeft tot dezelfde informatie.’ Die gestandaardiseerde data zorgen er ook voor dat er snel feedback kan worden gegeven op een opdracht, wat ook een belangrijke voorwaarde is. ‘Teams moeten zo snel mogelijk zien of ze op het juiste pad zitten. Als ze maanden op cijfers moeten wachten, dan is het moeilijk om meteen het volgende project al beter uit te voeren.’

7. Geef kaders

Misschien wel een geruststelling voor controlfreaks: ook zelfcoördinerende teams hebben kaders en sturing nodig. Je stuurt hierbij alleen niet op het hoe, maar enkel op het wat. ‘Bij Semco wordt er een zeer heldere geclausuleerde opdracht geformuleerd’, zegt Strikwerda. ‘Deze machine moet worden gebouwd, volgens deze specificaties. Hij moet dan en dan klaar zijn en zo veel winst moet erop gemaakt worden.’ Natuurlijk zijn er richtlijnen nodig, zegt ook De Blok. ‘Geef aan wat je precies van je mensen verwacht en welke financiële resultaten je voor ogen hebt. Maar nogmaals: focus daarbij niet op de details. Stel je dienstbaar op en houd de sfeer in het team in de gaten. Als die goed is, zijn de resultaten ook goed.’

Vacatures

Beeld: Vincent van Gurp

‘In mijn laatste baan kreeg ik een mooie kans, op het eerste gezicht. Ik mocht voor het reclamebureau een nieuwe afdeling opzetten en een team samenstellen. Alleen was er niet veel budget en leunde iedereen vanaf het begin totaal op mij. Ik was de specialist. Zo’n tien keer per dag kwam er dus iemand binnenlopen. Of ik even kon helpen. Dat deed ik altijd zonder morren. Ik stel niet graag teleur. Maar ik verloor er altijd minstens vijftien minuten mee, meestal een half uur. Ondertussen moest ik ook nog mijn eigen creatieve concepten creëren. Dat lukte me wel, ik perste het er allemaal wel uit, al waren het niet mijn meest originele ideeën. Maar sluipenderwijs putte ik mezelf uit. Toen ik na een maand op zeven op vakantie ging, kon ik de eerste week alleen maar slapen.

Ik besefte dat het niet zo door kon gaan. Mijn vakgebied, de marketing, paste blijkbaar niet bij mij. Ik associeerde het met stress en een enorme druk. Maar wat ik dan wel moest doen, wist ik ook niet. Daar komt bij dat ik niet graag opgeef. Zo ben ik niet opgevoed. Gewoon doorgaan en hard werken.

Ik hoorde laatst dat er twee soorten mensen zijn: mensen die graag winnen, en mensen die liever niet verliezen. De eerste groep is harder, bijt van zich af en kan prima stoppen met een project dat niet lekker loopt. Maar de tweede groep, waar ik bij hoor, ziet stoppen als een mislukking.

Toen ben ik naar een loopbaancoach gegaan, die ook psycholoog is. Ik kan dat iedereen aanraden. Ik zat daar maar in het wilde weg te ratelen, zonder structuur en zonder idee waar ik het over had. Maar na vijftien minuten viel ik stil en vatte ze exact samen wat ik blijkbaar had gezegd. En dat klopte dan helemaal met wat er aan de hand was.

Een paar weken na mijn vakantie zat ik weer bij mijn coach. Die middag kon ik niet praten, alleen maar huilen, ongecontroleerd. Ik had die ochtend een presentatie gegeven voor een klant. Althans, dat was de bedoeling geweest. In het weekend had ik een festival bezocht. Ik was totaal brak. Zoals ik had voorzien. Bovendien had ik absoluut geen tijd gehad om de bijeenkomst voor te bereiden. Dat had ik ook gezegd tegen mijn collega’s, de vrijdag ervoor. Maar ze bleven aandringen. Vriendelijk. Dus zwichtte ik weer.

Eenmaal bij de klant dacht ik slim te zijn. Ik vroeg: “Hoe zouden jullie het zelf aanpakken?” Ik hoopte dat ze wat inhoudelijks zouden zeggen, waarop ik kon voortborduren. Maar ze hadden me door. Ik ben die ochtend nog niet eens volledig door het ijs gezakt, maar wel tegenover mezelf. Ik was zo boos dat ik toch weer in die valkuil was getrapt om degene te zijn die de situatie wel weer even zou redden. Na een kwartier huilen zei mijn coach: ik grijp in. Je gaat nu naar je baas en je zegt dat je onmiddellijk naar huis gaat. En dat je pas terug komt op een moment dat jij dat wil.

Mijn baas reageerde begripvol. Hij zei dat hij het niet aan had zien komen. Omdat ik immers altijd alles onder controle had. Ik ben naar huis gegaan en heb geslapen tot de volgende ochtend. Toen voelde ik mij zo’n loser. Ik moest het huis uit en heb twintig kilometer gelopen door Amsterdam. En mijn hoofd maar ratelen. De volgende dag zat ik met mijn vriendin in de woonkamer aan het ontbijt. “Waarom begin je niet gewoon voor jezelf”, zei ze. Mijn coach had daar ook al op zitten hinten. Niet heel dwingend, dat niet. Mijn vriendin zei het nou plompverloren. Maar ik zat helemaal niet te wachten op goedbedoelde adviezen. Ik was sowieso de laatste tijd lichtgeraakt. Betrok alles op mezelf, ook als zij een slecht humeur had. Alsof mijn sociale buffer continu helemaal leeg was. Mijn vriendin vertrok naar haar werk. Ik zat aan mijn bureau. En dacht opeens: waarom ook niet. Ik begin gewoon voor mezelf.

Een geluksgevoel doorstroomde me. De donkere wolken waren in een keer weg. En mijn energie was in een keer terug. Ik heb maandag ontslag genomen. Ze hebben me nog drie maanden weten vast te houden. Weer datzelfde patroon: ze deden een beroep op mijn onmisbaarheid. Ik voelde me gevleid en trapte er weer in. Zo naïef, achteraf gezien.

Ik heb nog een tijdje gewerkt voor mijn oude werkgever, totdat ik zag dat het gewoon niet mijn bedrijf was. Nu werk ik aan veel minder projecten tegelijk dan vroeger, en kan ik echt mijn aandacht geven aan een klant. Geweldig. Het belangrijkste dat ik heb geleerd is dat ik twee kanten heb. Een speelse, creatieve kant, die licht onverantwoord is. En een streng alter ego, dat continu roept dat ik moet afmaken waaraan ik begin, dat de rekeningen betaald moeten worden. Die kant is extreem voorzichtig. Maar dankzij die coachingsgesprekken heb ik begrepen dat mijn lichtzinnige kant niet moet onderdrukken, maar juist de ruimte geven. En dat er dan helemaal niks misgaat. Integendeel.

Mijn blije ik blijkt volwassen genoeg om tussendoor ook de rekeningen te betalen. Dat speelse kind in mijzelf was er altijd al wel, maar vooral in mijn privéleven. Ik heb veel vrienden, hou van reizen, leg gemakkelijk contact, sta overal voor open. Alleen ben ik nu ook die persoon geworden in mijn werk. En nu blijkt mijn vakgebied, de marketing, opeens prima bij me te passen.’

De naam Mathijs is gefingeerd op verzoek van de geïnterviewde.

Vacatures

Intermediair Magazine is een uitgave van de Persgroep Online Services in Amsterdam. Op de artikelen en beelden rust auteursrecht. Overname is alleen toegestaan met uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van de uitgever.

Aan dit nummer werkten mee: Michael van Dorp, Anton van Elburg, Frank Groeliken, Bas Hakker, Jessica de Jong, Irina Mak, Dirk Koppes, Jolein de Rooij, Hedwig Wiebes.

Art Direction: rdesign en Esther Velrath

Extra beeld: ANP, Getty Images, Hollandse Hoogte, Shutterstock. 

Techniek: Browser Magazine

Redactie: redactie@intermediair.nl

Adverteren in Intermediair Magazine:
020 204 2200
customerservice@persgroep.nl

Vragen en opmerkingen:
020 204 2200
helpdesk@intermediair.nl

Technische gegevens advertenties:
020 204 2727

Wil je Intermediair Magazine elke week ontvangen in je mailbox?