1. Wietse Zweitze Venema (1951)

Uitvinding: TCP Wrapper.
Wat is dat? Een van de eerste netwerktoegangsfilters, ofwel firewalls.
Hoe kwam dat zo? Venema werkte begin jaren 90 als systeemarchitect bij de Technische Universiteit Eindhoven. Een hacker brak daar regelmatig via het internet in en verwijderde bestanden op het netwerk. Venema ontdekte hoe de hacker binnenkwam. Hij schreef vervolgens software om diens computeradres te achterhalen en blokkeren. Dat was daarmee een van de eerste firewalls ter wereld.
Is dat zo’n succes? Venema gaf zijn firewall vrij onder een opensourcelicentie. Daardoor is zijn code tot op de dag van vandaag verwerkt in veel firewalls.

2. Else Kooi (1932 – 2001)

Uitvinding: LOCOS.
Wanneer? Kooi was in 1956 onderzoeker op het Philips Natuurkundig Laboratorium in Eindhoven. In 1966 ontdekte hij hoe elektronische schakelingen veel dichter op een chip konden worden geplaatst. Philips vroeg een patent aan voor dit procedé: LOCal Oxydation of Silicon (LOCOS).
Is dat zo’n succes? Tussen de jaren 60 en ongeveer 1990 is het de belangrijkste technologie geweest om elektronische schakelingen dicht opeen te pakken. Else Kooi is in 2001 in zijn woonplaats Los Altos (Californië) overleden, maar nog elk jaar wordt de Else Kooi Prijs uitgereikt, een prijs voor belangrijke ontdekkingen op het gebied van toegepast halfgeleideronderzoek.

3. Cees Links en Vic Hayes (1941)

Verdienste: Drijvende krachten achter de standaard voor draadloos internet.
Hoe kwam dat zo? Eind jaren 80 werkte Links als hoofdingenieur in de elektrotechniek bij NCR in Nieuwegein, het latere Lucent Technologies. Zijn team ontwikkelde draadloze communicatie voor kassa’s. Zijn collega Hayes richtte in 1987 een werkgroep op binnen de IEEE, de Amerikaanse beroepsvereniging voor elektrotechnische en elektrische ingenieurs. Dankzij die werkgroep ontstond de eerste wereldwijde wifistandaard.
Is dat zo’n succes? Wifi is nog steeds de internationale standaard voor draadloos internet.

4. Gerard Holzmann (1951)

Uitvinding: SPIN.
Wat is dat? Een tool om softwarebugs bij voorbaat uit te sluiten.
Hoe kwam dat zo? Holzmann werkte in 1979 als informaticaonderzoeker bij Bell Labs, een onderzoekslaboratorium van het Amerikaanse telefoonbedrijf AT&T. Hij deed onderzoek naar een manier om te garanderen dat nieuwe telefooncentrales foutloos zouden werken. Dat was geen eenvoudige klus, want het ging om complexe software. Na vijftien jaar kwam hij met een algemene tool, waarmee de betrouwbaarheid van software kon worden getest. SPIN rekent uit of software in een situatie terecht kan komen die onwenselijk is. Dat is bijvoorbeeld zo wanneer er ‘deadlock’ optreedt. Daarbij wachten deelsystemen op elkaar, gebeurt er helemaal niets en loopt het systeem vast. Softwarebetrouwbaarheid is vooral belangrijk voor software die wordt ingebed in elektronische systemen. Denk aan pacemakers, spoorwissels, bruggen en auto’s.
Is SPIN zo’n succes? Ja, want het is erg belangrijk dat complexe software niet onverwacht disfunctioneert. Zo is SPIN gebruikt om te controleren of de stormvloedkering bij Rotterdam foutloos werkt.

5. Guido van Rossum (1956)

Uitvinding: Python, in 1989.
Wat is dat? Een gebruikersvriendelijke programmeertaal.
Hoe kwam dat zo? Van Rossum was eind jaren 80 onderzoeker aan het Centrum voor Wiskunde en Informatica (CWI) in Amsterdam. Hij schreef daar applicaties voor een experimenteel besturingssysteem. ‘De enige programmeertaal die daarvoor op dat moment geschikt was, was C’, vertelt hij in een interview met Computable. ‘Het was taai werk om daarmee applicaties te schrijven. Toen dacht ik in een vlaag van jeugdige ongebreidelde zelfoverschatting: laat ik die taal zelf programmeren.’ Dat werd Python. Het uitgangspunt was de gebruiker, oftewel de ontwikkelaar. ‘Programmeertalen nemen te vaak de computer als uitgangspunt, ook nu nog. Maar uit die onderliggende hardware resulteren allerlei beperkingen. Gebruikers hebben daar vaak problemen mee, want ze willen computers gebruiken om real world problemen op te lossen, en die passen niet altijd in 32 bits.’

Dit principe leidde weliswaar tot software die een fractie trager was, maar ook tot veel minder werk voor ontwikkelaars, die bovendien veel beter overzicht hadden over hun code. ‘C is een prima taal als je heel efficiënte code wilt schrijven, maar we hadden op een gegeven moment ook applicaties nodig als een loginprogramma, dat je maar één keer per sessie gebruikt. Of het nou vijf milliseconden of honderd milliseconden duurt om je wachtwoord te controleren, dat merkt niemand.’
Is dat zo’n succes? Python wordt intensief gebruikt. Bijvoorbeeld binnen Google, NASA en CERN. Python ligt ook aan de basis van online opslagdienst Dropbox, waarvan Van Rossum sinds januari 2013 hoofdingenieur is.

6. Jaap Haartsen (1963)

Uitvinding: Bluetooth.
Wat is dat? Een energiezuinige draadloze zendtechniek om apparaten onderling met elkaar te verbinden.
Hoe kwam dat zo? Haartsen werkte in 1994 als gepromoveerd elektrotechnisch ingenieur bij Ericsson in het Zweedse Lund. Hij kreeg de opdracht een zendtechniek te ontwerpen waarmee een telefoon draadloos kon communiceren met randapparatuur zoals headsets. Dat was complex vanwege de aanwezigheid van andere radiosignalen. Bluetooth meet daarom die aanwezige verstoringen en kiest voor elk datapakketje een bluetoothkanaal dat relatief ongestoord is.
Is dat zo’n succes? Tot op de dag van vandaag is bluetooth onverminderd populair en wordt het gebruikt in smartphones, tablets en wearables.

7. Teus Hagen (1945)

Verdienste: De technische basis gelegd voor internet in Europa.
Hoe kwam dat zo? Hagen was oprichter van de European UNIX Users Group. Tussen 1980 en 1989 was hij bovendien voorzitter. In die rol stond hij in 1982 aan de wieg van het eerste publieke wide area network (WAN) in Europa: het European Unix Network (EUnet). Daarmee was het Europese internet geboren. De eerste ‘backbones’ bevonden zich in Engeland, Zweden, Denemarken, de VS en op het Nederlandse Centrum voor Wiskunde en Informatica (CWI) in Amsterdam.
Is dat zo’n succes? In 1989 waren er 21 Europese landen op EUnet aangesloten. In 1988 werd het Europese deel van het netwerk verkocht aan Qwest. Afgezien van het Nederlandse deel. Dat werd provider Worldcom.

8. Piet Beertema (1943)

Verdienste: Sloot Nederland op het internet aan en registreerde het eerste .nl-domein.
Hoe kwam dat zo? Vanaf 1966 werkte Piet Beertema als systeemprogrammeur en later als netwerkmanager op het Mathematisch Centrum in Amsterdam, na een afgebroken studie Elektrotechniek in Eindhoven. In 1982 verbond hij de centrale netwerkcomputer met een soortgelijke computer in de VS. Vanaf 1983 ontstond daar beetje bij beetje het internet zoals we dat nu kennen, op basis van het TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol). ‘Dankzij de Amsterdamse verbinding van Beertema werd het internet in 1988 trans-Atlantisch’, schrijft Martin Rem in Tegen de stroom in, een boek over de Nederlandse rol in de ICT, dat in 2009 werd uitgegeven door ICTRegie.

9. Edsger Dijkstra (1930 – 2002)

Verdienste: Kortstepad-algoritme.
Wat is dat? Een rekenmethode om de kortste weg te vinden tussen twee punten in een netwerk.
Hoe kwam dat zo? Dijkstra werkte als onderzoeker aan het Mathematisch Centrum in Amsterdam, het latere Centrum voor Wiskunde en Informatica. In 1956 werd daar een computer gebouwd: de ARMAC. Dijkstra onderzocht hoe deze computer geprogrammeerd kon worden. Daarom ontwierp hij het kortstepad-algoritme.
Is dat zo’n succes? ‘Deze uit de jaren 50 stammende rekenwijze is internationaal bekend geworden als het algoritme van Dijkstra en wordt nog steeds gebruikt’, schrijft Martin Rem in Tegen de stroom in. ‘Er is nooit een snellere manier gevonden. In 1972 ontving Dijkstra onder andere voor dit werk de Turing Award, de “Nobelprijs van de informatica”. Hij was de eerste niet-Amerikaan die deze onderscheiding ontving en is nog steeds de enige Nederlander.’

10. Kees Schouhamer Immink (1946)

Verdienste: Ontwikkelde de datacodering van de cd.
Hoe kwam dat zo? Schouhamer Immink werkte van 1968 tot 1999 bij Philips. Hij schreef daar de broncode voor het lezen van cd’s. Een laser scant daarbij een spiraalvormig spoor van putjes en dammetjes dat in een cd is gestempeld en herleid zo digitale gegevens en besturingsinformatie. ‘De code die Schouhamer Immink ontwikkelde wordt nog steeds gebruikt in vrijwel alle apparatuur voor digitale audio, video en data; van cd, cd-rom en cd-i tot dvd, digital video recorder en de blu-ray disc’, schrijft Martin Rem in Tegen de stroom in.

Omdat je karakter je leiderschapsstijl beïnvloedt

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat een effectieve leidinggevende gemiddeld hoger scoort op vier persoonskenmerken:

• integriteit
• extraversie
• verdraagzaamheid
• consciëntieusheid

Hoogleraar Reinout de Vries van de Universiteit Twente onderzocht hoe deze kenmerken samenhangen met leiderschapsstijlen. En wat blijkt? Een integere persoon is vaker een ethisch handelende leidinggevende. Een verdraagzaam mens is als leider ondersteunend. Een consciëntieus persoon heeft vaker de neiging taakgeoriënteerd leiding te geven. En iemand die extravert en intelligent is, heeft een grotere kans zich te ontpoppen tot een charismatische leider.

Toch moeten sollicitatiecommissies vooral niet te veel focussen op één type persoonskenmerk, zegt De Vries. ‘Bij leidinggevenden gaat het vooral om een combinatie van eigenschappen. Micromanagers zijn bijvoorbeeld weinig geliefd onder medewerkers. Dat komt omdat ze nauwgezetheid combineren met een lage verdraagzaamheid.’ Zo zijn er wel meer fatale combinaties. Een van de meest gevaarlijke combinaties is die van de drie zogeheten “nachtmerrietrekken” lage integriteit, lage consciëntieusheid en lage verdraagzaamheid. ‘Wanneer een leidinggevende deze eigenschappen combineert met een hoge extraversie, kan hij of zij zelfs uitgesproken destructief zijn voor een bedrijf. In sommige bedrijven worden dit soort leidinggevenden overigens juist extra gewaardeerd, omdat ze hard kunnen optreden en snelle voordelen kunnen bereiken. De keerzijde is echter dat ze een zeer negatieve sfeer creëren en op de lange termijn veel schade aan organisaties kunnen berokkenen.’

Omdat situaties verschillen

Een effectieve leidinggevende is in de eerste plaats flexibel, zegt hoogleraar leiderschap en organisatieverandering Janka Stoker van de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). ‘Er is niet één sleutel tot succes. Elke situatie is immers anders. Een effectieve leidinggevende past zijn of haar stijl van leidinggeven steeds opnieuw aan de situatie aan.’ Daarom is het dwaas om kritiekloos managementmodes te volgen, zegt Stoker. Ze promoveerde twintig jaar geleden op het onderwerp ‘Leidinggeven aan zelfsturende teams’ en ontdekte dat niet ieder individu baat heeft bij coachend leiderschap. Bij die stijl draagt de leidinggevende met name zorg voor de ontwikkeling van de vaardigheden en competenties van elke medewerker. Hij of zij legt ze uit hoe ze moeten handelen bij nieuwe problemen.

‘Juist nieuwe teamleden presteren onder zo’n stijl van leidinggeven slechter en raken bovendien sneller emotioneel uitgeput.’ Dat komt mogelijk doordat deze stijl van leidinggeven hen onzeker maakt over hun capaciteiten en hun taken binnen het team: het helpt deze teamleden juist om ze duidelijk te vertellen wat er van ze verwacht wordt.

Niet alleen individuen, ook teams kunnen verschillen. Stoker: ‘Verantwoordelijkheden delegeren werkt goed bij een ervaren team. Maar participatief leiderschap is meestal een slecht idee binnen een team waarin het ervaringsniveau verschilt.’ En dan hebben we het nog niet eens gehad over het type organisatie. ‘Denk maar eens aan het verschil tussen een adviesbureau, een operatiekamer in een ziekenhuis of een filmset.’ In die laatste situatie heerst een strakke hiërarchie. Stoker refereert aan een recente lezing van regisseur Paula van der Oest over succesvol leiderschap: ‘Volgens Van der Oest is dat op de filmset onontbeerlijk. Iedereen weet exact wat hij of zij moet doen. Gezagslijnen zijn compleet helder. Juist die structuur geeft acteurs de rust om hun werk goed te doen.’

Volgens Stoker is het als leidinggevende essentieel om steeds opnieuw te bekijken: welke stijl van leidinggeven vraagt deze situatie van mij? Ook sollicitatiecommissies moeten daarmee rekening houden, in hun zoektocht naar leidinggevenden. ‘Het is natuurlijk ook zaak om een manager te vinden die past bij de huidige functie en het huidige team. Maar misschien nog wel belangrijker voor succesvol leiderschap is dat iemand flexibel is, zich gemakkelijk verplaatst in anderen, openstaat voor feedback en in staat is tot zelfreflectie. En in reactie op de concrete situatie zijn of haar leiderschapsstijl kan aanpassen. Leidinggeven is altijd een middel. Het mag nooit een doel op zich zijn. Je moet jezelf als leider altijd afvragen welk doel je beoogt met je gedrag.’

Omdat we hunkeren naar intimiteit

We zijn evolutionair voorbereid op het leven in tamelijk kleine, egalitaire stammen. Daarom vinden we het moeilijk om met de gigantische bedrijfs- en sociale structuren van de 21e eeuw om te gaan. Dat zegt hoogleraar evolutionaire psychologie Mark van Vugt van de Vrije Universiteit Amsterdam. ‘Natuurlijk, we kunnen best wel de gewetensvolle werknemer in de anonieme onderneming zijn, en de plichtsgetrouwe burger in de grote stad, maar een verrassend groot aantal van ons hunkert naar meer intimiteit in de manier waarop we met onze collega’s, chefs en politieke leiders omgaan’, schrijven hij en Anjana Ahuja in het boek De natuurlijke leider.

De theorie van het ‘natuurlijk leiderschap’ speelt op dit soort evolutionair gegroeide behoeftes in. Zo cultiveert een natuurlijk leider een persoonlijke band met zijn of haar ondergeschikten. ‘Dat mag misschien als iets onmogelijks klinken binnen een groot bedrijf, maar een beetje charisma en het gebruik van moderne communicatiemiddelen als sociale media kunnen helpen om een intieme relatie met veel mensen tegelijk op te bouwen. Je gebruikt daarmee wat meer humor en bent iets persoonlijker dan bijvoorbeeld in een interne nieuwsbrief. Je kunt ook makkelijk, frequent en direct alle medewerkers bereiken.’

‘Natuurlijke leiders’ dwingen daarnaast gezag af, door zich daadwerkelijk nuttig te maken voor hun organisatie. Zelfkennis is daarvoor onontbeerlijk, want die maakt het mogelijk de eigen sterke punten te kennen en te cultiveren. Daarnaast beseft een natuurlijk leider dat hij of zij alleen maar wordt geaccepteerd wanneer er controlemechanismen bestaan om de macht te controleren. Hij of zij tolereert daarom roddelgesprekjes bij de koffieautomaat, stimuleert het geven van kritiek en accepteert in extreme gevallen zelfs ongehoorzaamheid.

Omdat we primaten zijn

Ook een natuurlijk leider heeft evolutionair gegroeide neigingen tot bijvoorbeeld zijn wil opleggen. Hij of zij leeft die echter niet uit. In veel gevallen is er namelijk een mismatch tussen die neigingen en de hedendaagse realiteit. Zo vermijdt een natuurlijk leider koste wat kost zijn impulsieve primatenneiging om te domineren. ‘Hij of zij zoekt consensus voor zijn plannen en verzamelt teams van toegewijde volgelingen om zich heen.’

Daarnaast kloppen succesvolle moderne leiders zich niet op de borst. Ze beseffen namelijk dat een leidinggevende tegenwoordig binnen een veel complexer hiërarchisch netwerk opereert dan bij onze voorouders. De ‘Grote Man’ uithangen slaat dus eigenlijk nergens op. Wie zich daarvan bewust is en zich bescheiden opstelt, zal meer succesvol zijn in het bereiken van de organisatiedoelen, aldus Van Vugt.

Ook bij de selectie van leidinggevenden kan de evolutionaire leiderschapstheorie ons helpen.
We hebben namelijk vaak nog steeds een voorkeur voor lange, brede mannelijk uitziende leidinggevenden. ‘Stammen van jager-verzamelaars hadden tenslotte nog geen sollicitatiecommissie, zodat je uiterlijk en persoonlijkheid de enige valide maatstaf waren. Lengte, gewicht en gezondheid wezen daarbij op fitheid.’ Verstandig is die neiging echter niet. ‘We kennen nog steeds universeel gewaardeerde eigenschappen als betrouwbaarheid, bescheidenheid, morele integriteit en competentie. Maar we zouden ons moeten afvragen of factoren als fysieke bouw en sekse tegenwoordig ook nog functioneel zijn.’

Conclusie

Een effectieve leidinggevende is intelligent, integer, extravert, verdraagzaam en consciëntieus. Een klein karakterfoutje mag best, maar liefst niet te veel fouten tegelijk. Zo kan de combinatie van een gebrek aan integriteit, verdraagzaamheid en consciëntieusheid fataal zijn voor een organisatie. Zeker als de despoot in kwestie ook nog eens extravert is.

Een succesvolle leidinggevende snapt daarnaast heel goed hoe primitief hij of zij is en probeert daaraan te ontsnappen. Hij of zij probeert echter juist tegemoet te komen aan de evolutionair gegroeide behoeften van medewerkers zoals het verlangen naar een meer persoonlijke band met hun leidinggevende. Een effectief leider verplaatst zich gemakkelijk in anderen, staat open voor feedback en in staat is tot zelfreflectie. En past in reactie op de concrete situatie zijn of haar leiderschapsstijl aan. De belangrijkste constante binnen organisaties is immers nog altijd verandering.

Vacatures

Jasper Gabriëlse (24) zat nietsvermoedend voor de tv toen hij een documentaire over een Nepalese vrouw zag. Ze deed de was met schilletjes van plantenzaad. Zonder synthetische toevoegingen en milieuvervuiling, maar net zo schoon en fris. Gabriëlse ging rechtop zitten en keek met stijgende verbazing. Dus je kunt ook op een natuurlijke manier kleren wassen? Het inspireerde hem en een vriend tot de oprichting van Seepje, een bedrijf dat deze plantenschilletjes uit Azië importeert en er natuurlijk wasmiddel van maakt.

Hun producten worden twee jaar na het begin al in 550 (natuur)winkels verkocht. Alles wijst op een normale Nederlandse start-up met een gezonde omzet en dito groeipotentie. Maar dat is niet waar het Jasper om gaat. ‘Wij willen een bijdrage leveren aan een betere wereld’, vertelt hij. ‘In Nepal hebben we veertig mensen voor ons werken. Die proberen we betere arbeidsomstandigheden en een hoger loon te geven. In Nederland laten we onze producten verpakken op de sociale werkplaats. Zo geven we mensen met een arbeidshandicap een zinvolle dagbesteding. We hopen dat de grote wasmiddelproducenten ons voorbeeld volgen zodat de aarde een stukje schoner wordt. Die maatschappelijke impact vinden wij belangrijker dan zelf heel rijk te worden.’ Al let hij wel scherp op een gezonde winstmarge, voegt hij eraan toe: ‘Ik studeer niet voor niets bedrijfskunde in Rotterdam.’

Vierde revolutie

Gabriëlse is een exponent van de millenniumgeneratie, in Nederland ook bekend als Generatie Z. Geboren eind jaren 80 en begin jaren 90 zijn deze jongeren opgegroeid in een tijd van internet, mobiele telefoons en sociale netwerken. Maar ze hebben ook het uiteenspatten van de internetzeepbel en de aanslagen van 9/11 op hun netvlies, de oorlogen in Irak en Afghanistan, de BP-olieramp en de wereldwijde financiële crisis. Die gebeurtenissen hebben hen gevormd. ‘De millenniumgeneratie zoekt naar zingeving in alles wat ze doet’, schrijft Aaron Hurst in zijn bestseller The Purpose Economy. ‘Ze hebben ervaren dat de wereld continu verandert en nemen niets voor vanzelfsprekend aan.’

Volgens Hurst is de purpose economy, de betekeniseconomie, de vierde economische revolutie in de geschiedenis. Persoonlijke groei komt daarin boven economische groei, delen is belangrijker dan bezitten en het bijdragen aan het geluk en de samenhang van lokale gemeenschappen is het hoogste ideaal.

Nieuwe trend

Het is niet nieuw, het streven naar een betere wereld. Iedereen kent de voorbeelden: milieuactivist Yvon Chouinard begon zijn kledingbedrijf Patagonia begin jaren 70, The Body Shop startte in 1976 en Ben & Jerry’s in 1978. In de jaren 90 begonnen ook andere bedrijven het maatschappelijk ondernemen hoger op de agenda te zetten. Toch zijn er een paar essentiële verschillen tussen toen en nu, zegt Harry Hummels, hoogleraar Social Entrepreneurship aan de Utrecht University School of Economics. ‘Allereerst is dat de omvang. Het aantal bedrijven dat zich inzet voor een rechtvaardigere samenleving en het aantal sociale innovaties neemt snel toe. Deze trend is niet zozeer veroorzaakt door de financiële crisis, maar is er wel door versneld. De recessie heeft met name de overheid aangezet tot het privatiseren van taken en jongeren ervan doordrongen dat het anders moet, dat het streven naar maximale aandeelhouderswaarde niet is waar het echt om gaat.

Een tweede verschil is dat maatschappelijke doelen en een gezonde winst hand in hand gaan. Geld verdienen en een bedrijfsmatige aanpak zijn voor purpose-organisaties geen besmette begrippen, maar worden gezien als noodzakelijk voor de continuïteit en efficiëntie. Je mag aandeelhouders best dividend geven, als maar eerst aan de maatschappelijke doelen is voldaan en het geld op eerlijke wijze is verdiend.

Tot slot zie ik nog een derde verschil: de nieuwe generatie bedrijven wil niet alleen zelf goed doen, maar vaak ook de hele keten verbeteren. De uitdaging is om het (mondiale) bedrijfsleven op een meer maatschappelijk en duurzaam spoor te zetten. Een Nederlands voorbeeld hiervan is Tony’s Chocolonely.’

Slaafvrije chocolade

Net als Seepje ontstond Tony’s Chocolonely na een televisie-uitzending. Programmamaker Teun van de Keuken van de Keuringsdienst van Waarde ontdekte in 2003 dat alle chocolade met slavenarbeid wordt geproduceerd, waarvan veelal ook kinderen het slachtoffer zijn. Toen geen van de grote merken bereid bleek te tekenen voor 100 procent slaafvrije chocola, startte hij zijn eigen onderneming, Tony’s Chocolonely. In 2005 ging de eerste reep slaafarme chocolade – geheel slaafvrij is nog niet gelukt – in zijn wikkel, waarna het assortiment snel werd uitgebreid. Vorig jaar boekte het bedrijf een omzet van 26,4 miljoen euro en lag het marktaandeel in Nederland op 12,5 procent. In Afrika profiteren twaalfhonderd boeren van de betere inkoopprijs die Tony’s betaalt. Het maatschappelijke doel van het bedrijf spat van elke pagina van het jaarverslag: van de 112 pagina’s gaan er slechts acht over de financiële resultaten.

Tony’s Chocolonely toont aan dat het mogelijk is op een andere manier te ondernemen en dat het nastreven van een maatschappelijk doel niet ten koste hoeft te gaan van een gezonde bedrijfsvoering. Het is ook een bedrijf dat veel ruimte geeft aan zijn medewerkers. Lol maken is net zo belangrijk als chocolade maken. Na tien jaar is de onderneming nog niets van zijn frisheid verloren en CEO Henk Jan Beltman is een veelgevraagd spreker op inspiratiecongressen. Toch was oprichter Van de Keuken recent zeer kritisch over Tony’s Chocolonely. ‘Ons doel is om de hele chocoladeketen slaafvrij te maken’, zei hij tijdens een personeelsfeest van het chocolademerk. ‘Maar de afgelopen jaren is de slavenarbeid in de wereld juist fors toegenomen. Wat is er nou eigenlijk geworden van onze ambitie?’

In alles beter

Niet de financiële resultaten zijn het belangrijkst voor Tony’s Chocolonely, maar de maatschappelijke. Toch blijkt dat beide prima samen kunnen gaan. Sterker nog, onderzoek wijst keer op keer uit dat purpose-organisaties op alle vlakken beter presteren dan gewone bedrijven. Op de beurs, bij klanten en in medewerkerstevredenheid.

Volgens wat ouder onderzoek van Goldman Sachs (‘GS SUSTAIN’, 2007) hadden de bedrijven die het beste scoorden op maatschappelijk verantwoord ondernemen toen al een 25 procent hogere beurswaarde dan andere bedrijven in hun sector. De vijftig snelst groeiende purposebedrijven deden het in 2011 vierhonderd keer beter dan de Standard & Poor’s 500-index. Burson-Marsteller en businessschool IMD becijferden dat sociale bedrijven met een helder maatschappelijk doel een 17 procent hoger rendement hadden. De cijfers verschillen per onderzoek, maar over één ding zijn ze het eens: purpose-bedrijven outperformen de markt in alle opzichten.

Tevreden klanten

Wat verklaart dit succes? Volgens schrijver Aaron Hurst hoeven we niet ver te zoeken naar de verklaring: medewerkers die hun diepste drijfveren kwijt kunnen in hun werk zijn gemotiveerder, initiatiefrijker en werken harder. En dat betaalt zich uit in prestaties. Opnieuw ondersteunen de cijfers zijn verhaal. In het laatste jaar van de financiële crisis namen de inkomsten van de bedrijven in de Fortune 100 Best Companies to Work For met 22 procent toe en huurden zij vijf keer meer medewerkers in dan andere bedrijven.

Volgens Tony Hsieh van Zappos.com staat of valt het succes van purpose-bedrijven met het creëren en in stand houden van de juiste bedrijfscultuur. Hij kiest daarbij voor radicale oplossingen. Trainees krijgen bij Zappos 4.000 dollar aangeboden. Niet om te blijven, maar om te vertrekken! Want, zo redeneert Hsieh, wie het geld accepteert, past niet bij Zappos. Zappos heeft niet zozeer een maatschappelijke doel – je hoort Hsieh bijvoorbeeld niet over het vergroenen van de productieketen – maar is een purpose-organisatie omdat geld verdienen en aandeelhouderswaarde ondergeschikt zijn aan iets anders. In het geval van Zappos is dat maximale klanttevredenheid.

En daarmee stuiten we op de tweede verklaring van het succes van purpose-organisatie: uit onderzoek blijkt dat consumenten een steeds grotere voorkeur hebben voor bedrijven die andere doelen nastreven dan winstmaximalisatie. Als er keuze is, geeft tweederde van de consumenten inmiddels de voorkeur aan een bedrijf met een sociale missie, en meer dan de helft is bereid er extra voor te betalen, terwijl 70 procent van merk wil veranderen als er een groener alternatief beschikbaar is. Google onderzocht het online aankoopgedrag van 2.500 consumenten. Driekwart koos voor een merk dat ‘bruikbare informatie’ gaf, 70 procent liet zich verleiden door bedrijven die inspeelden op passies en interesses en 64 procent koos voor een aanbieder die helder communiceerde over de eigen businessprincipes. Conclusie: de ‘p’ van prijs heeft plaatsgemaakt voor de ‘p’ van purpose.

Niet alleen start-ups

Het wemelt in Hursts boek van de namen van jonge hippe bedrijven, succesvolle start-ups die vanaf scratch konden beginnen en voor een totaal andere aanpak kozen. Maar wat betekent de purpose-revolutie voor bestaande organisaties? Kan ook een Shell, Rabobank of Philips een andere koers gaan varen, en meer inzetten op maatschappelijke betekenis en minder op aandeelhouderswaarde? En is dat wel geloofwaardig?

Volgens Guido Heezen van onderzoeksbureau Effectory is dat goed mogelijk, mits het streven naar sociale en maatschappelijke betekenis oprecht is: ‘Anders wordt het al snel greenwashing en window dressing. Daar prikken consumenten doorheen.’ Je bent er evenmin, stelt Heezen, met een afdeling MVO of met het enkel steunen van een goed doel. ‘Je moet het maatschappelijke doel echt opnemen in de kern van je organisatie en dus niet enkel een beetje sociaal ernaast doen. Cruciaal is dat bedrijven hun sociale missie continu blijven uitleggen en daarbij organisaties zijn die medewerkers kunnen inspireren en bevlogen houden.

De Politie en veel zorginstellingen hebben ook een maatschappelijk doel, maar worden soms slecht gemanaged, waardoor de intrinsieke motivatie van medewerkers niet wordt aangejaagd. Integendeel. Veel overheidsinstellingen presteren niet zo best wanneer het gaat om betrokkenheid van medewerkers.’ Heezen noemt bedrijven als Unilever en Coolblue als bestaande organisaties die het maatschappelijk ondernemen proberen te omarmen. Maar een van de beste voorbeelden vindt hij Geas Energiewacht uit Enschede, een bedrijf dat onder meer cv-ketels levert en installeert. ‘Na het zien van de klimaatfilm van Al Gore was het management ervan overtuigd dat het anders moet. Het bedrijf is sindsdien bezig met duurzame energie, maar heeft ook een flinke sprong vooruit gemaakt in klantgericht denken. Je ziet ook dat Geas veel hoger scoort bij Beste Werkgevers.’

Betere banken

De purpose-beweging is breed en strekt zich van het linkse antikapitalisme van de Occupy-beweging tot de beursgenoteerde miljoenen van Zappos en Twitter. Is het een tijdelijk fenomeen, zoals duurzaamheid in het verleden wel vaker in en uit de mode raakte? Heezen denkt van niet. ‘De geest is uit de fles. Het streven naar maatschappelijke doelen wordt nu ook omarmd door invloedrijke economische denkers zoals Michael Porter. Consumenten accepteren onverantwoord gedrag niet meer. Neem Turing Pharmaceuticals, dat een medicijnpatent opkocht en de prijs ineens met honderden procenten verhoogde: dat bedrijf werd afgeserveerd als totaal onethisch en onverantwoordelijk.’

Dat betekent niet dat het omarmen van maatschappelijke doelen zonder risico is. Er zijn nu eenmaal sectoren die de schijn tegen hebben, en dat geldt in het bijzonder voor de financiële wereld. Ondanks het actieplan van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) uit 2014 om met name het maatschappelijke profiel van banken te verbeteren, scoren zij in de Vertrouwensmonitor van de NVB nog altijd slechts een 2,6 op een schaal van 5.

‘Toch merken wij dat financiële instellingen echt bezig zijn om duurzamer te worden’, zegt Monique Meulemans van Purpose Management Consulting. Het adviesbureau werkt regelmatig voor banken en verzekeraars. ‘Een mooi voorbeeld is hoe zij omgaan met klanten die niet aan hun verplichtingen kunnen voldoen. Zij komen bij de afdeling Bijzonder Beheer terecht. Vroeger hanteerden banken een vrij agressieve incassostijl. Nu verdiepen zij zich in de klant en proberen ze te achterhalen waarom iemand niet meer kan betalen. Medewerkers worden aangespoord om klanten echt te helpen, medewerkers van het callcenter gaan op huisbezoek zodat ze een beter beeld krijgen en klanttevredenheidsonderzoeken voor deze afdelingen zijn steeds vaker de norm. Dat is niet alleen goed voor de consument: ook medewerkers die het geld moeten incasseren reageren positief op de nieuwe aanpak. Dat komt door de menselijke aanpak. En iedereen wil relevant werk doen, is onze overtuiging.’

Greenwashing

Hoe ervaart Meulemans het om voor bedrijven te werken die onethisch handelen? Meulemans: ‘We gaan dilemma’s niet uit de weg. Aan de lunchtafel voeren wij discussies over wat de purpose van onze projecten is en of wij daar nog steeds recht aan doen. Dan worden ook twijfels uitgesproken. We gaan met klanten het gesprek aan als we vinden dat programma’s niet met de juiste intentie worden uitgerold, en het is zelfs niet ondenkbaar dat we een opdracht beëindigen als we het gedrag van de opdrachtgever niet meer met onze eigen principes kunnen verenigen. Al is dit nog niet voorgekomen.’

Critici wijzen op bedrijven als Volkswagen, die met de mond belijden dat ze willen bijdragen aan een betere maatschappij, maar tegenovergesteld handelen (‘sjoemelsoftware’). Dergelijke voorbeelden tasten ook de geloofwaardigheid aan van andere bedrijven die een maatschappelijk doel omarmen. De consument is kritischer dan ooit en door de financiële crisis wantrouwend geworden als het gaat om vermeende goede bedoelingen.

Meulemans vindt het belangrijk dat goed wordt uitgelegd wat purpose wel en niet is. ‘Een verzekeraar waarvan 5 procent van de medewerkers één keer per jaar voor de klas staat om aan financiële educatie te doen, is geen purpose-organisatie. Een verzekeraar die transparant is in zijn producten en altijd adviseert vanuit het belang van de klant, is dat wel. Je kunt je natuurlijk als adviseur alleen richten op non-profitorganisaties die van nature een hoge maatschappelijke betrokkenheid hebben. Maar juist in sectoren die misschien nog wat achterlopen en uit een andere bedrijfscultuur komen, kun je het verschil maken. Daar is de meeste winst te halen. Maatschappelijke winst, wel te verstaan.’

Dit artikel verscheen eerder in het Beste Werkgevers magazine. Het Beste Werkgeversonderzoek is dit jaar voor de zestiende keer uitgevoerd door Effectory en Intermediair om een objectief oordeel te vellen over goed werkgeverschap in Nederland. Lees meer over het onderzoek en download het Beste Werkgevers Magazine.

Vacatures

De Amerikaanse start-up Kernel heeft als doel het brein programmeerbaar te maken. Het bedrijf werkt aan een neuroprothese om mensen met Alzheimer, beroertes of een hersenschudding te helpen het geheugen te verbeteren. De chip bootst met elektrische impulsen hersensignalen na, om zo de communicatiefunctie van beschadigde hersencellen deels over te nemen. Prototypen van de geheugenchip zijn inmiddels getekend, schrijft de Washington Post. Kernel wil klinisch onderzoek doen, maar allereerst moet nog worden uitgevonden hoe de chip draadloos kan werken.

‘Een interessante optie’, noemt neuropsycholoog Alexander Sack van Maastricht University het initiatief van Kernel. ‘Door onderzoek moeten we steeds beter begrijpen hoe de hersenen werken en hoe de samenhang is tussen bepaalde hersenfuncties en cognitie.’ Sack past zelf non-invasieve breinstimulatie (NIBS) toe. Hierbij worden de hersenen vanaf de buitenkant gestimuleerd met elektromagnetische pulsen die een kleine stroom opwekken. Zo prikkelen Sack en zijn collega’s het brein om neurologische aandoeningen als beroertes en depressie te onderzoeken en te genezen.

Waar Sack aan de buitenkant van het hoofd blijft, gaat neurochirurg Rick Schuurman wel het hoofd in. Hij plaatst elektroden diep in de hersenen om zo het brein te sturen. De elektroden geven signalen af. Hiermee worden symptomen van bepaalde ziektes onderdrukt, waardoor klachten afnemen of worden opgeheven. Dit heet deep brain stimulation (DBS) en in Nederland worden ongeveer 150 patiënten per jaar geholpen, waarvan Schuurman de meeste behandelt. Hij doet als hoogleraar Functionele Neurochirurgie ook onderzoek naar diepe hersensimulatie.

De meest voorkomende toepassing van DBS is voor de ziekte van Parkinson. De twee andere bewegingsstoornissen die met DBS behandeld kunnen worden, zijn mensen die last hebben van beven of dystonie: onwillekeurige, oncontroleerbare spiercontracties en verkrampingen. Ook voor psychiatrische stoornissen wordt DBS toegepast. Bijvoorbeeld bij patiënten met een zeer ernstige vorm van obsessief-compulsieve stoornis (OCS) en extreme vormen van angst.

Uitbehandelde patiënten

Schuurman helpt over het algemeen patiënten die al uitbehandeld zijn. Bij het merendeel van de OCS-patiënten bijvoorbeeld helpt cognitieve gedragstherapie met medicatie voldoende. ‘Maar voor Parkinson geldt dat niet’, zegt Schuurman. ‘Uitbehandelde Parkinsonpatiënten zijn hun baan en sociale leven kwijt; om dan pas te gaan behandelen is zonde. Omdat we zo goed weten wat we doen met DBS bij deze groep patiënten, is de wereldwijde trend om deze mensen eerder te behandelen.’

Schuurman verwacht niet dat er op korte termijn veel meer indicaties komen waarvoor DBS kan helpen. Dat komt omdat hersenziekten alleen kunnen worden behandeld als er een duidelijk aangrijpingspunt in de hersenen is. ‘Bij Parkinson bijvoorbeeld snappen we steeds beter wat er verschuift en welke gebieden meer of minder actief zijn. Als je een model hebt, kun je testen of dat ingrijpen ook werkt. Dan kun je bijvoorbeeld het overactieve gebied gaan remmen. Dan heb je een handvat.’

Slimmer brein

Het toepassen van DBS om de cognitie te stimuleren is volgens Schuurman geen optie. Zelfs bij een gedragsstoornis is het onmogelijk om een aangrijpingspunt te vinden. ‘Natuurlijk zie je op een MRI wel stukjes oplichten en andere juist niet. Maar dat is anders dan een goed model voor een ziekte hebben, waarmee we goed snappen wat er gebeurt in de hersenen.’

Sack is minder voorzichtig om non-invasieve breinstimulatie op gezonde hersenen toe te passen. ‘Het is belangrijk om te begrijpen met welk doel dat gebeurt. Bijvoorbeeld als het nuttig is om de cognitie te verbeteren, binnen een experiment over hoe de hersenen werken. Om dat te begrijpen, is onderzoek doen bij gezonde proefpersonen om hypotheses te testen ook nodig. Maar het doel is om die kennis toe te passen bij mensen die een defect hebben door letsel of ziekte.’

Dat is de ethische grens voor alle artsen, zegt Schuurman. ‘Als arts hebben we de opdracht om mensen die lijden door een ziekte te helpen. Er is een harde grens tussen beter maken wat ziek is en verbeteren wat gezond is.’ Volgens hem staat het verbeteren van de hersenen (enhancement of the brain) ook nooit op de agenda van internationale DBS-congressen. ‘Het is nooit een gespreksonderwerp. In deze wereld is de totale consensus dat we het moeten hebben over ziektebeelden waar we verbetering kunnen aanwijzen.’

Dat het slimmer maken van het brein niet op de agenda staat, komt volgens Schuurman ook omdat mensen zich realiseren dat de medische wereld hier niet veel in kan betekenen. In de pers wordt regelmatig gesuggereerd dat, als DBS psychiatrische aandoeningen beter kan maken, het slimmer maken van het brein ook in de mogelijkheden moet zitten. ‘Maar dat is een enorme onderschatting van het brein’, zegt Schuurman. ‘Bij psychiatrische ziekten zoals dwang en depressie kun je wat doen. Maar bij het verbeteren van een normaal functionerend brein, heb je te maken met een veel te uitgebreid netwerk van gecompliceerde hersenactiviteit. Daar hebben wij geen handvat, en kunnen we dus niet ingrijpen. Het slimmer maken van het brein door DBS kan denk ik niet. Ook niet in de toekomst, want hoe meer we over het brein te weten komen, hoe ingewikkelder het wordt.’

1. Wat is de grootste mazzel in uw carrière?

‘Mazzel? Daarvan probeer ik niet afhankelijk te zijn. Als ik ergens binnenkom, bekijk ik wat er aan de hand is, maak een verslag en betrek iedereen bij de oplossing van het probleem.’

2. En de grootste tegenslag?

‘Kan ik ook niet zeggen. Soms zit het mee, soms tegen.’

3. Welk voorwerp in uw kantoor zegt het meest over uw persoonlijkheid?

‘Eigenlijk zegt mijn hele kamer iets over mij, maar als ik iets moet noemen, is het mijn deskbike. In Zweden zie je ze al heel veel, hier ook steeds meer: de fiets onder het bureau. Bewegen is heel belangrijk. Hiervoor werkte ik voor een GGZ. Daar organiseerden we loopgroepen voor mensen in een depressie. Mensen die meeliepen hadden duidelijk korter durende klachten. Sint Jozefoord is een verpleeghuis. Mensen komen hier voor hun laatste levensfase. Ik wil dat ze die laatste maanden of jaren zo gezond mogelijk doorbrengen. En datzelfde geldt ook voor onze medewerkers.’

4. Wat maakt iemand een goede leider?

‘Een sterke organisatie is de optelsom van individuen, niet het organogram. Dus je moet de medewerkers sterk maken. Dat wil zeggen gezond, en je moet ze het gevoel geven dat ze ertoe doen.’

5. Waar let u op bij een sollicitatiegesprek?

‘Ik geef één of twee casussen. Dit en dit is het probleem en hoe ga je daarmee om? Ik let erop of mensen vragen stellen, eerst het probleem goed in kaart brengen en niet voordat ik mijn zin afgemaakt heb al met drie oplossingen komen.’

6. Welk boek heeft de meeste invloed op uw persoonlijke/professionele leven gehad?

‘In mijn jeugd, de Bijbel. Mijn vader is jong overleden, mijn moeder was een sterk gelovige katholieke vrouw. Haar leven was vol van het geloof en dat heeft ze mij doorgegeven. Ik ben geen frequente kerkganger, maar naastenliefde is voor mij geen hol begrip. Ik probeer betekenisvol te zijn voor de mensen in mijn omgeving. Op professioneel vlak heeft Human Resource Management van Maslow veel voor me betekend. Daaruit heb ik geleerd dat als de medewerkers zich ontwikkelen, ook de organisatie zich ontwikkelt.’

7. Bent u altijd een alfaman geweest of heeft uw leiderschap zich ontwikkeld?

‘Een alfaman wordt vaak verward met iemand met veel babbels. Sommigen drukken uit dominantie anderen weg. Dat is niet mijn stijl. Ik wil mensen tot wasdom laten komen. Vroeger was en ook nu ben ik wel vaak degene die organiseert. En natuurlijk aanvoerder bij het voetbal.’

8. Op welke verandering in de organisatie bent u het meest trots?

‘Toen ik hier kwam, heb ik rondetafelgesprekken en heidagen georganiseerd om over de organisatie en het werk te praten. “Moet dat nou?”, dachten mensen. “We moeten handen aan het bed hebben.” Nu zeggen de medewerkers: “Wanneer is er weer een bijeenkomst?” Omdat ze nu mee mogen praten, nemen ze ook hun verantwoordelijkheid. Dat leidt tot goede zorg, maar ook wordt er geen geld meer over de balk gesmeten.’

9. Wie zou u graag eens willen ontmoeten en wat zou u hem/haar vragen?

‘Ik heb geen verlanglijstje.’

10. Van welk ander bedrijf zou u ooit nog weleens directeur willen zijn?

‘Ooit is het juiste woord. Ik heb het hier heel erg naar mijn zin. Mijn roeping is een organisatie die in de problemen zit weer sterk te maken. Chaos omvormen tot een gestroomlijnde organisatie. Dat zal dan wel in de zorg zijn. Ik zie mezelf niet snel voor Coca-Cola werken. Hoewel ik op zich niets tegen het bedrijfsleven heb.’

Vacatures

Intermediair Magazine is een uitgave van de Persgroep Online Services in Amsterdam. Op de artikelen en beelden rust auteursrecht. Overname is alleen toegestaan met uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van de uitgever.

Aan dit nummer werkten mee: Michael van Dorp, Anton van Elburg, Rian van Heur, Irina Mak, Jolein de Rooij, Boudewijn Smid, Rutger Vahl, Hedwig Wiebes.

Art Direction: rdesign en Esther Velrath

Extra beeld: ANP, Getty Images, Hollandse Hoogte, Shutterstock en iljahuner.com. 

Techniek: Browser Magazine

Redactie: redactie@intermediair.nl

Adverteren in Intermediair Magazine:
020 204 2200
customerservice@persgroep.nl

Vragen en opmerkingen:
020 204 2200
helpdesk@intermediair.nl

Technische gegevens advertenties:
020 204 2727

Wil je Intermediair Magazine elke week ontvangen in je mailbox?