1. Onterecht superioriteitsgevoel kwijtraken

Hardcore Apple-fans achten zich superieur aan de rest van de mensheid. De sublieme producten zouden de eigenaar een hippe, intelligente uitstraling geven. Maar je bent niet wat je koopt, hebzuchtige Intermediair-lezer! Met dagenlang in de rij staan voor de nieuwste iPhone bewijs je alleen je eigen kortzichtige domheid. Dumpen dus die iPhone, na tien jaar is het bijzondere er wel vanaf.

2. Rimpeltje, rimpeltje aan de wand

Wie is er niet in slaap gevallen met de blauwe gloed van zijn iPhone op de wangen? Niets verslavender dan een gsm met WhatsApp of Wordfeud. Of Netflix, als je alleen slaapt. Maar gebrek aan nachtrust leidt tot ochtendhumeur, minder concentratie op de werkvloer en – het allerergste – tot wallen en andere huidplooien. Voorkom een rimpelbekkie en cosmetische chirurgie op je dertigste.

3. Dood in het verkeer

In 2016 is het aantal doden in het verkeer gestegen, meldt het CBS. Volgens Veilig Verkeer Nederland-directeur Felix Cohen komt dit door het veelvuldig gebruik van mobieltjes door automobilisten, al dan niet handsfree. Iedereen kent de verleiding om in die saaie file even iets op te zoeken, of een telefoontje te beantwoorden. Live fast, die young and leave a beautiful iPhone? Doe het niet!

4. Aliens-alert

YouTube-kanalen waarschuwen: aliens willen de aarde overnemen. Daar gebruiken ze bijvoorbeeld iPhones voor, die via straling je hersenen aantasten. Waarom de buitenaardse wezens voor iPhones kiezen, is niet bekend. Overigens komen via deze YouTube-kanalen ook de berichten dat Elvis leeft en the Donald niet.

5. App Store-afzetters kwijtraken

Geen grotere misbruiker van zijn monopolie dan de App Store. Vrijwel elk boek of album kun je digitaal elders goedkoper krijgen; gedwongen winkelnering leidt tot prijsopdrijving. Bovendien krijg je bij Apple ongevraagd de afgekloven mainstreamers van U2 door de strot gedouwd. 

6. Endorfineverslaving 

Elke keer dat je iPhone een piepje geeft (WhatsApp binnen!), krijgt je zenuwstelsel een schokje en gaat het endorfinegehalte van je bloed omhoog. Een lekker gevoel, dat om herhaling smeekt. Dus liever uren digitaal babbelen en swappen, in plaats van met een echt iemand praten. Verslavend! Maar echt sociaal contact in vlees en bloed levert ook allerlei fijne hormonen op. Of je kunt gaan hardlopen – zonder muziek – om die endorfine op te pompen. InfoNu.nl suggereert als alternatief chocola, accupunctuur of lachen!

7. Diefstal in Parijs

De iPhone steekt qua prijs ver boven de concurrentie uit. Dat maakt hem extra aantrekkelijk voor dieven, blijkt uit cijfers van de Parijse politie. Wie de grootste vlooienmarkt Le Marché Aux Puces de Saint-Ouen in Noord-Parijs bezoekt, krijgt van alle kanten gestolen iPhones aangeboden. Wie niet paranoïde zijn jaszak in de gaten wil houden tijdens vakantie of cafébezoek, kan beter een retro Nokia kopen.

8. Supersperma en kinderen

Wie zijn iPhone veilig in de broekzak houdt, loopt gevaar de kwaliteit van zijn zaadcellen aan te tasten. Het apparaat straalt nogal veel microgolven uit, die nogal vervelende gevolgen kunnen hebben op het DNA van de teelbal en andere lichaamsonderdelen. Dat meldt de Amerikaanse Enviromental Health Trust. En heb je (toch) kinderen, dan kunnen die kleuterbreinen in de groei nog slechter tegen straling dan jouw koppige volwassen hersencellen.

9. Afscheid nemen van het ‘genie’ Steve Jobs

Hardcore Apple-believers kunnen maar niet ophouden over het ongelooflijke genie van grote roerganger Steve Jobs. Dat hij tussendoor nog eens de tent is uitgeschopt en dat hij een nogal onaangename perfectionist was, vergeten ze gemakshalve. ‘Als Steve hier nog was, zou het nog veel beter en vernieuwender gaan met Apple.’ Hallo! Het bedrijf maakt nog steeds miljarden winst (via belastingparadijzen als Nederland), dus het kan makkelijk zonder jouw klandizie.

10. Het milieu, stupid

Apple is kampioen in het ieder jaar uitbrengen van een nieuw model iPhone. Met de suggestie dat de nieuwe allerlei onmisbare extraatjes biedt. Maar in de race naar betere, compactere modellen wordt het bijna onmogelijk die oude exemplaren te recyclen en vervuil je zo het milieu met allerlei giftige metalen. Om nog te zwijgen over die kinderslaven in Afrikaanse mijnen die nodig zijn om die zeldzame metalen te winnen.

Toen Allard Droste en compagnon Jan Boom Aldowa kochten, werkten er dertien mensen bij het Rotterdamse metaalbedrijf. Er heerste een hiërarchische bedrijfsstructuur waarin medewerkers deden wat ze gevraagd werden. Maar dat werd snel anders. In de crisisjaren groeide de omzet jaarlijks met 15 procent en dat liep op naar 60 procent toen het weer beter ging met de economie. De omzet steeg in die periode van 2,5 naar 15 miljoen euro, het ziekteverzuim liep terug van 7 naar 2 procent en het aantal medewerkers ging van dertien naar zo’n vijftig mannen en vrouwen. 

Het bedrijf transformeerde van een algemene toeleverancier naar een projectontwikkelaar in metalen gevelbekleding, waarbij het bedrukte plafond in de Markthal Rotterdam en het hoofdkantoor van Calvin Klein in Amsterdam in het oog springen. Het boek dat Droste schreef over die periode, Semco in de Polder, is inmiddels aan het uitgroeien tot een klassieker.

Wanneer dacht je: mijn filosofie moet een boek worden?

‘Zo is mijn leven, ik doe alles op gevoel, op het opportunistische af. Het begon allemaal met mijn theorie over hoe je met klagers om moet gaan, die moet je in mijn ogen niet te veel aandacht geven. In de vakantie heb ik die gedachte eens opgeschreven en dat ben ik daarna vaker gaan doen over onderwerpen. Toen ik eenmaal tweehonderd pagina’s had, zei de vrouw van een vriend tegen me: ik weet nog wel een uitgever, daar moet je eens langs gaan. Sinds het is verschenen geef ik twee, drie lezingen in België en Nederland per week. Blijkbaar is het een zeer actueel thema dat te vangen in onder de noemer “doe maar normaal en geef mensen vertrouwen”.’

Kun je je de dag herinneren waarop je dacht: nu moet het allemaal anders?

‘Achteraf geredeneerd is de basis lean management geweest, dat uitgaat van de gedachte om niet te veel regels op te leggen vanuit de directie. En als je echt dieper graaft, kom je uit bij mijn grenzeloze vertrouwen in de mensheid. Ik weiger mijzelf aan te passen aan die ene persoon die misschien verkeerde bedoelingen heeft. In tien jaar tijd bij Aldowa is er nog nooit van mij gestolen of misbruik van mij gemaakt. Sterker nog, mensen werken eerder vijftig dan veertig uur. Weet je wat de kern is? Thuis vertelt toch ook niemand wanneer je je haar moet kammen en je de was moet draaien? Daar heb je toch ook geen functioneringsgesprek? Iedereen regelt zijn huishouden en een cadeautje voor verjaardagen.’

Kan het bij elk bedrijf?

‘Natuurlijk, ik heb nog wel een discussies met mensen die zeggen dat het alleen bij hoger opgeleiden werkt. Nou, ik durf bijna het tegenovergestelde te beweren. Lager opgeleiden zijn het juist gewend om hun eigen badkamer te betegelen, die denken niet zo moeilijk.’

Geen functioneringsgesprekken, vaste werktijden of vergaderingen, en veel verantwoordelijkheid: hoe heb je dat allemaal ingevoerd?

‘Dat is stap voor stap gegaan. Tien jaar geleden was niemand het gewend om mee te denken, dus dat moest ik allemaal gefaseerd doorvoeren. Wat ik wel heb gedaan vanaf de eerste dag is het vertrouwen in mensen uitspreken. Daarom gaf ik ze ook allemaal een sleutel, zo van: het is ook jullie zaak. In de praktijk deed ik de eerste twee jaar nog veel zelf, maar ik betrok iedereen er wel direct bij. Het is net als je kinderen leren fietsen: eerst zitten ze achterop, daarna hou je ze vast en ren je mee, later kijk je mee en in de vierde fase geef je je telefoonnummer mee voor als het eventueel misgaat. Ik werkte ook veel aan het collectieve gevoel: samen naar nieuwe gebouwen kijken of gezellig lunchen. Ondertussen laat je mensen ook gewoon fouten maken. Het is allemaal geen rocket science.’

Wat was een belangrijke ingreep?

‘We zijn gestopt met functieprofielen, want daarmee duw je mensen te veel in hokjes. Van de vijf verkopers is er één goed in telefonisch contact en de ander is juist sterk in live-gesprekken. We hebben ook de beoordelingsgesprekken afgeschaft, want dat werkt niet. Dan kunnen die managers dat allemaal wel positief brengen, maar het slaat vaak nergens op. Dan doe je altijd je stinkende best voor het bedrijf, maar dan moet je weer je Duits verbeteren van zo’n manager die je niet eens goed kent. Je moet niet focussen op wat niet goed gaat , maar vieren wat er wél goed gaat. Bij ons beoordelen mensen elkaar de hele dag. Je spaart thuis toch ook niet tot kerst op wat er verkeerd gaat?’

En de werktijden liggen niet vast?

‘Nee. Er is iemand die altijd om kwart over 7 komt en voor de files weer naar huis gaat. Maar zijn dertig jaar jongere collega is soms om 10 uur pas binnen om tot ver in de avond door te gaan. Ze houden van compleet andere dingen, maar accepteren elkaar wel. Op donderdag staat voor de ene Slam FM op en vrijdag hoor je Classic FM, zonder dat daarvoor een of andere regel is bedacht. Dat krijg je als je gewoon mag zijn wie je bent. Mensen krijgen een cao-contract voor 40 uur met 25 vakantiedagen, maar in de praktijk kijken we daar niet naar. Managers zijn vaak bang dat mensen drie maanden naar Australië gaan, maar dat heb ik nog nooit meegemaakt, dus waarom zou dat een argument zijn?’

Kun je uitleggen waar deze visie vandaan komt?

‘Ik kom niet uit een ondernemersgezin, maar heb meer ondernemerschap in me dan ik dacht. Mijn vader was F16-vlieger en groeide door tot bevelhebber bij de Luchtmacht, en mijn opa was vlieger bij diezelfde Luchtmacht. Bij ons thuis was het motto: gaan voor het beste, resultaat boeken, en het is leuk en eervol om bij een groot bedrijf te werken. Daarom was het ook logisch om tien jaar lang met veel plezier bij Stork te werken. Dat past precies bij mijn achtergrond: Hollandse trots, een groot bedrijf. Maar hoe hoger ik daar kwam, des te vaker liep ik tegen de grenzen van een corporate bedrijf op. Het was daar geweldig hoor, maar ik hou ervan om even met twee mensen te overleggen over marketing en het daarna gewoon te doen. Dat werkt beter dan dat je altijd met je plannen naar het hoofdkantoor moet. In mijn eigenwijsheid dacht ik: werken kan leuker, anders en makkelijker.’

Werkt jouw visie dan ook bij grote bedrijven?

‘Het werkt niet als grote bedrijven als Unilever of Shell zich blijven gedragen als een corporate. Dat zijn de olietankers die doorstomen, maar als het stormt op zee en er zijn piraten dan gaat het mis. De storm in deze metafoor is internet en de piraten zijn bedrijven als Airbnb en Uber die het anders doen. Waarom zouden deze grote bedrijven zichzelf niet opknippen met eigen culturen en regels van clubs met een paar honderd man? Waarom zou iemand van Unilever in Bangladesh hetzelfde beoordeeld worden als iemand op het kantoor in Schiedam, terwijl daar andere klanten, producten en culturen bij horen?’

Wat is in de kern het geheim van die werkwijze?

‘Ik geloof in een gedeelde droom, dat is toch veel leuker dan zo’n vage missie? Laatst was ik bij een CEO die trots was op zijn nieuwe missie. Ik keek hem aan en zei: die zin krijg ik niet eens mijn mond uit, laat staan dat mensen op de werkvloer dat begrijpen. Bij bedrijven gaan mensen soms rechts en soms links en meestal corrigeren managers dat met regels. Maar wij doen dat door een gedeelde droom. Als je bij ons binnenkomt zie je een banner met onze droom erop die bestaat uit acht punten hoe we er in 2020 voor willen staan. Het is toch raar dat mensen thuis als volwassenen de deur uitgaan – hun broodjes zijn gesmeerd en de treinkaart is opgeladen – maar op hun werk worden ze als een kind behandeld. Wij doen dat iets anders, behandelen hen op werk ook als volwassenen, dat is een beetje het verhaal.’

Beeld: Frank Groeliken

De verhouding tussen mannen en vrouwen die videogames spelen raakt steeds meer in evenwicht. Echter, de hoeveelheid vrouwen die werkzaam zijn in de game-industrie loopt flink achter. Teams in deze branche bestaan gemiddeld voor 80% uit mannen en 20% uit vrouwen.

Binnen de werkende groep vrouwen in de game-industrie scoren rollen als producer (22%) en zakelijk/financien (21%) het hoogst. Slechts 5% is werkzaam als programmeur en 9% als audioprofessional. 

Op de Electronic Entertainment Expo (E3) in Los Angeles, de grootste gamebeurs op aarde, zoeken we uit hoe dat kan. Waarom werken er relatief zo weinig vrouwen in de industrie? En is dat aan het veranderen? 

We spreken verschillende vrouwelijke bezoekers van de beurs, plus Joost van Dreunen, analist en eigenaar van onderzoeksbureau SuperData, en Virginie Cing-Mars, chef Belichting bij een van de grootste gamestudio’s ter wereld: Ubisoft Montreal. 

Bekijk de video!

Video: Makers District

Het woord ‘crisis’ waarmee de afgelopen jaren elk verhaal over de economie begon, lijkt een vloek uit het verleden. De werkloosheid is gedaald tot 5,6 procent van de beroepsbevolking, de economische groei ligt op 3,4 procent op jaarbasis en de AEX heeft de 500-grens definitief geslecht. Deze gunstige parameters hebben hun uitwerking op het arbeidsmarktgedrag van hoogopgeleiden. Zo beoordeelt 42 procent de huidige arbeidsmarkt als gunstig en slechts 15 procent als ongunstig. Dat worden imponerende percentages als je ze afzet tegen de crisisjaren: in 2013 oordeelde slechts 7 procent positief over de arbeidsmarkt en maar liefst 68 procent negatief. 

Het hedendaagse optimisme wordt echter niet door alle hoogopgeleiden even enthousiast beleden: ICT’ers en technici zijn veel vrolijker over de arbeidsmarkt dan marketeers, salesmensen en finance professionals. Vrouwen en mensen met een migratieachtergrond oordelen significant minder gunstig dan mannen en inwoners met een Nederlandse achtergrond. Dat laatste geldt ook voor de toekomstige arbeidsmarkt: 52 procent van de autochtone hoogopgeleiden voorziet voor komend jaar een nog gunstigere ontwikkeling, tegen 43 procent van de allochtone hoogopgeleiden.

Baanzekerheid

Het zelfvertrouwen is in jaren niet zo groot geweest. Zo weet 43 procent van de hoogopgeleide werknemers absoluut zeker dat de baan het komende jaar veilig is. Op het dieptepunt van de crisis, in 2013 en 2014, was dat 32 procent. 35 procent denkt, vrijwillig dan wel gedwongen, binnen drie maanden een nieuwe baan te hebben. Vorig jaar was dat nog maar 28 procent. Daarbij dient opgemerkt dat mannen in dezen meer zelfvertrouwen hebben dan vrouwen: 39 procent van de mannen en 30 procent van de vrouwen denkt binnen drie maanden een nieuwe baan te hebben. 

Al dat optimisme en vertrouwen vertaalt zich in spinnende tevredenheid. Hoogopgeleiden zijn erg te spreken over hun arbeidssituatie. Werkgever (7,3), functie (7,5) en arbeidsvoorwaarden (7,2) krijgen ruime voldoendes, significant hoger dan vorig jaar. Misschien heeft al het enthousiasme wel te maken met het salaris: steeds meer hoogopgeleiden verdienen een salaris van meer dan 45.000 euro bruto per jaar. In 2013 en 2014 gold dat voor nog geen kwart van de hoogopgeleiden, inmiddels geldt dat voor bijna een derde. Slechts een kwart van de hoogopgeleiden verdient minder dan 30.000 euro. In 2014 was dat nog bijna een derde. Ook gecorrigeerd voor (de lage) inflatie zijn dat aanzienlijke verschillen.

Honkvast

De tevredenheid van de hoogopgeleide werknemers zorgt voor een lage arbeidsmobiliteit. Het liefst blijven ze zitten waar ze zitten: slechts 14 procent is actief op zoek naar een andere baan en 35 procent denkt er weleens over van baan te veranderen. Hbo’ers staan traditioneel wat onrustiger in de arbeidsmarkt dan academici: 16 procent is actief op zoek, tegen 13 procent van de wo’ers. Was in de crisisjaren een vast contract nog een belangrijke reden om de werkgever trouw te blijven, nu is dat veel minder het geval. 

Ook ‘moeilijk iets anders kunnen vinden’ wordt nog maar door 9 procent genoemd. In het diepste dal in 2013 en 2014 was dat nog 20 procent. Tevredenheid met het inkomen wordt significant vaker genoemd als reden van honkvastheid. Maar de allerbelangrijkste pullfactoren zijn en blijven de uitdagende inhoud van het werk en de aanwezigheid van prettige collega’s.

Vacatures

Intensere werving

Hoe honkvaster de werknemer, hoe meer werving & selectie zich inspant om de hoogopgeleiden in beweging te krijgen. Dat blijkt uit hun activiteiten: 60 procent van de hoogopgeleiden is op een moment in hun carrière benaderd voor een andere functie. Dat is 4 procentpunten meer dan vorig jaar. 7 procent van de hoogopgeleiden wordt wekelijks benaderd voor een andere functie (vorig jaar 5 procent). 

Als hoogopgeleiden toch van werkgever willen veranderen, verkassen ze vooral wegens gebrek aan doorgroeimogelijkheden en door weinig uitdagende inhoud van het werk. Ontevredenheid met het inkomen komt (pas) op de derde plaats. Stijgers in de lijst van pushfactoren zijn: geen prettige collega’s, geen goede werk-privébalans, en makkelijk ander werk vinden.  

Grootbedrijf

De ideale werkgever is een middelgroot bedrijf met tussen de vijftig en vijfhonderd werknemers, maar het grootbedrijf wint aan populariteit: een op de vijf geeft de voorkeur aan een organisatie met meer dan vijfhonderd werknemers. De in het Intermediair Imago Onderzoek onderscheiden doelgroepen hebben verschillende ambities. Zo willen mannen vooral algemeen directeur of bedrijfsleider worden en vrouwen een sociaal-culturele/welzijnsfunctie of een baan in de communicatie. 

Wo’ers ambiëren functies in research & development en adviesverlening/consultancy, hbo’ers zien zichzelf graag in de categorieën financieel/administratief of sociaal-cultureel/welzijn. 

De vurigst gewenste arbeidsvoorwaarden zijn al jaren dezelfde:

Een symptoom van de huidige hoogconjunctuur is dat betaald overwerk en extra vakantiedagen aanzienlijk aan populariteit hebben gewonnen. Na een periode van krimp en nagelbijten wil de hoogopgeleide genieten van zijn comfortabele positie op de arbeidsmarkt. Als de werkgever meer tijd van hem (of haar) vraagt, dan moet daar wat tegenover staan.

In het Intermediair Imago Onderzoek werd ook gevraagd naar de favoriete werkgevers van de respondenten. Philips heeft in die ranglijst de koppositie overgenomen van Shell, dat nu als tweede eindigt. Rabobank, Unilever en ING voltooien de top 5; snelste stijger is Gemeente Amsterdam. Bekijk de Top 50 Favoriete Werkgevers van 2017 en lees de whitepaper met alle highlights uit het Intermediair Imago Onderzoek.

1. Philips
2. Shell
3. Rabobank
4. Unilever
5. ING
6. Google
7. De Politie
8. KLM
9. ABN AMRO
10. Ahold Delhaize
11. ASML
12. Coolblue
13. GGZ
14. Belastingdienst
15. Microsoft
16. Ministerie van Defensie
17. Waterschap/Hoogheemraadschap
18. Universiteit Utrecht
19. Heineken
20. KPN
21. NS
22. KPMG
23. Apple
24. Rijkswaterstaat
25. DSM
26. Deloitte
27. TNO
28. Gemeente Amsterdam
29. EY
30. Gemeente Rotterdam
31. FrieslandCampina
32. PwC
33. Nike
34. Bol.com
35. VodafoneZiggo
36. Coöperatie VGZ
37. Universiteit van Amsterdam
38. Achmea
39. ProRail
40. AkzoNobel
41. Het Wereld Natuur Fonds
42. GGD
43. IKEA
44. PostNL
45. Academisch Medisch Centrum (AMC)
46. UWV
47. Schiphol Group
48. Bureau Jeugdzorg
49. Rijksuniversiteit Groningen
50. Universitair Medisch Centrum Rotterdam

Hoogleraren pedagogiek die een schrikbewind voeren, een leidinggevende in een ziekenhuis die zich volgens artsen gedraagt als een ‘grillige tiran’, winkelpersoneel dat zich ‘gekleineerd en geïntimideerd’ voelt en zich niet ziek durft te melden uit angst voor repercussies. Er gaat nauwelijks een week voorbij zonder dat de media melding maken van weer een nieuw geval van een ‘angstcultuur’.

Maar tegenover de gretigheid waarmee media over angstcultuur berichten, staat het enorme taboe op het onderwerp in organisaties. Over angst praat je niet, totdat de problemen te groot worden en de bom barst, maar dan is het al te laat. De gevolgen kunnen ernstig zijn: medewerkers die overspannen thuiszitten of zelfs zelfmoord plegen, ernstige fouten die niemand durft te melden, en een letterlijk en figuurlijk verziekte organisatie. 

Masculiene cultuur

‘Veel organisaties hebben een masculiene cultuur’, zegt adviseur Peter Fijbes. ‘Emoties die niet direct zijn gerelateerd aan veroveren, worden niet geaccepteerd. Blijdschap en agressie zijn prima, angst niet.’ Fijbes wil dat taboe doorbreken. Hij schreef een boek over angstcultuur waarin hij niet alleen uitlegt wat de oorzaken zijn van een angstcultuur, maar vooral ook hoe je kunt voorkomen dat het zover komt.

In zijn boek definieert Fijbes een angstcultuur als ‘een organisatiedisfunctie waarbij collectieve, belemmerende angst prominent aanwezig is en stelselmatig wordt ingezet om loyaliteit, gehoorzaamheid en inzet bij medewerkers af te dwingen.’ Het kan flink uit de hand lopen. Fijbes vertelt een anekdote over een manager die medewerkers tijdens (zeer lange) vergaderingen verbood om naar de wc te gaan. ‘Als de man zelf moest, plaste hij ten overstaan van alle aanwezigen in een wasbak in de vergaderruimte. Niemand die er iets van durfde te zeggen.’ 

Een angstcultuur ontstaat meestal geleidelijk, legt Fijbes uit: ‘Het is altijd een stapeling van problemen. Een vliegtuig hoeft ook niet direct neer te storten vanwege één defecte motor. Vandaar dat managers vaak oprecht verbaasd zijn dat mensen bang zijn.’ In tijden van crisis lopen bedrijven volgens Fijbes een extra groot risico: ‘Marges staan onder druk en iedereen is on edge. De angst van de top van het bedrijf lekt de organisatie in. Tegelijkertijd zullen medewerkers in crisistijd niet snel vertrekken. Daardoor wordt ook geen signaal afgegeven dat er iets mis is. De medewerkers gaan zich ondertussen in stilte verzetten, bijvoorbeeld door opdrachten te saboteren, of ze gaan juist alleen dat doen wat ze wordt opgedragen of waar ze op worden afgerekend, zonder kritisch na te denken. Er ontstaat een verkleinde werkelijkheid in de organisatie.’

Machtsmisbruik

Jurist en organisatie- en bestuurskundige Peter Anthonisse herinnert zich een gesprek met een CEO van een groot ICT-bedrijf. De man erkende dat machtsmisbruik een probleem was in zijn organisatie. Twee directeuren in het bijzonder zouden zich hieraan schuldig maken, met een gevoel van sociale onveiligheid onder medewerkers tot gevolg. Zeker 10 procent van de medewerkers leed hieronder, schatte de CEO, die voorts voorrekende dat dit zijn bedrijf misschien wel een miljoen euro per jaar kostte. Anthonisse: ‘De CEO wilde het probleem niet in al te directe bewoordingen aankaarten bij de directeuren. Ik stelde daarom voor om met hen een gesprek te voeren over verschillende stijlen van leidinggeven en hoe die van invloed zijn op het werkklimaat en daarmee de betrokkenheid en de prestaties van medewerkers. Op die manier maak je het machtsmisbruik via een omweg bespreekbaar, zonder dat je de boosdoeners direct op hun eigen handelen aanspreekt. Maar zelfs daar wilde de CEO niets van weten. Het onderwerp lag te gevoelig. Die miljoen euro aan kosten nam hij voor lief.’ 

Dit voorbeeld staat niet op zichzelf, zegt Anthonisse, die twee jaar geleden promoveerde op een onderzoek naar misbruik van macht door managers. ‘Vaak wordt niet ingegrepen omdat de verantwoordelijke managers te belangrijk worden geacht voor de organisatie. Ook wordt de ernst van de situatie niet altijd onderkend. Directies en zelfs raden van commissarissen zijn zich er niet van bewust dat zij volgens de Arbowet verplicht zijn om een te grote psychosociale arbeidsbelasting van medewerkers tegen te gaan. Als medewerkers lijden onder machtsmisbruik of een angstcultuur, dan moet de werkgever ingrijpen.’ Overigens koestert Anthonisse weinig illusies dat het fenomeen de wereld uit wordt geholpen: ‘Machtsmisbruik is van alle tijden, het is een meerkoppig monster dat altijd en overal de kop op kan steken.’ 

Peter Fijbes is iets optimistischer gestemd over de mogelijkheden om een angstcultuur tegen te gaan of te bestrijden. Hij ontwikkelde een ‘quickscan’ waarmee organisaties zichzelf tegen het licht kunnen houden. Het beste is volgens Fijbes om er vroeg bij te zijn, voordat de angst overal om zich heen heeft gegrepen. ‘Je hoeft niet meteen de noodklok te luiden, maar heb de moed om te erkennen dat er angst is. Pas dan kun je aan de slag met het fixen van verstoorde werkrelaties en eventueel het aanpassen van procedures. Het probleem bespreekbaar maken is de eerste stap op weg naar een oplossing.’ 

Beeld: Maarten Pathuis

Tot en met 2005 werkte Kees Klomp naar eigen zeggen ‘in de cosmetica-industrie van het kapitalisme’. In zijn laatste betaalde baan was hij strategiedirecteur bij reclamebureau TBWA. Klomp kwam echter tot inkeer. Hij wilde niet langer ‘gelegaliseerd liegen’ en ‘troep verkopen waar mensen ziek van worden’. Er brak iets bij hem tijdens een opdracht waarop hij zich juist zeer had verheugd. ‘Mijn opdrachtgever zei: Kees, jij gaat voor mij zo veel mogelijk geld uit de markt harken. Toen ik daarna een waardeloos concept stond te presenteren, kreeg ik en plein public een paniekaanval.’ Klomp nam ontslag en benutte een burn-out om het roer om te gooien. Zijn anker daarbij was zijn boeddhistische levensovertuiging. ‘Ik wilde niet langer privé verlicht zijn en op mijn werk een klootzak.’ Hij besloot overal te leven naar boeddhistische waarden als vriendelijkheid, compassie en gulheid. 

Sociale ondernemingen

Klomp raakte ervan overtuigd dat het ook op het werk niet altijd alleen hoeft te gaan over poen en macht. Daar kunnen volgens hem net zo goed geluk en goed doen vooropstaan. Hierover schreef hij boeken zoals Bloei! en het Handboek betekenisvol ondernemen. In dat laatste boek bouwt hij voort op het gedachtegoed van Aaron Hurst. Deze goeroe van The Purpose Economy stelt dat we na de agrarische economie, de industriële economie en de kenniseconomie nu afkoersen op een betekeniseconomie. Deze gaat uit van een vorm van ondernemen waar niet alleen een beperkt groepje beter van wordt – met voorop de aandeelhouders – maar de hele wereld. In de betekeniseconomie zal de focus niet langer zo veel mogelijk geld en winst liggen, maar zo veel mogelijk op maatschappelijke meerwaarde (geluk). Dit zou passen bij de behoefte aan meer zingeving en betekenis in het werk. Mensen willen graag werken bij bedrijven die het beste met de mensheid voor hebben. Het tipping point van de betekeniseconomie ligt volgens Hurst al in 2020. Hij baseert zich daarbij op opinieonderzoek onder CEO’s. Meer dan de helft van deze topbestuurders gelooft nu al dat betekenis de nieuwe aanjager van economische ontwikkeling is.

Als teken van het ontstaan van de betekeniseconomie wijst Klomp op de groeiende beweging van bedrijven met een maatschappelijke oriëntatie. ‘Sociale ondernemingen’ schieten als paddenstoelen uit de grond. ‘Ik begeleid zelf 25 studenten die ondernemer willen worden in het midden- en kleinbedrijf. Ik was verrast dat het leeuwendeel daarvan al vooraf had nagedacht over hoe zij iets konden bijdragen aan de samenleving. Denk aan een schoonheidsspecialiste die een salon wil starten die nauw samenwerkt met een asielzoekerscentrum.’

No mud, no lotus

Klomp geeft toe dat voor een transitie naar een betekeniseconomie nog veel water door de Rijn moet stromen. ‘Het is vooral een vurige wens waarvan ik geloof dat die werkelijkheid wordt.’ Hij raakt niet ontmoedigd door de Amerikaanse president Donald Trump, die de klok wil terugdraaien naar het ongebreidelde vrijemarktdenken van de jaren 90. Amerikanen zien volgens Klomp nu alleen maar beter wat belangrijk is. ‘Een les uit het boeddhisme is no mud, no lotus: je hebt modder nodig om een mooie bloem te laten groeien. De mensheid leert van lijden. We zien hoe de fixatie op geldelijk gewin en eigenbelang de natuur kapot maakt en economische ongelijkheid veroorzaakt. Door te laten zien hoe het niet moet, veroorzaakt Trump een explosie van engagement in zijn land.’

Of de betekeniseconomie er komt, staat of valt volgens Klomp bij het al dan niet accepteren van misstanden. Zo bezien is Max Havelaar-koffie een vroege verschijningsvorm van dit nieuwe denken. ‘We kwamen er in de jaren 80 achter dat koffieproductie tot slavernij leidde, terwijl dat niet nodig bleek te zijn.’ Klomp gelooft dat bedrijven die goed willen doen ‘het nieuwe normaal’ worden. ‘Bedrijven die de planeet vervuilen en leegroven zijn misdadigers. Dat zijn er nu nog veel te veel. Maar je ziet een krachtige stroom tegen deze moraal in. Een voorbeeld is de discussie over diervriendelijker vlees. Daarna is de kledingindustrie aan de beurt. In spullen lopen waarbij je medeplichtig bent aan criminaliteit zal not done worden.’ Is het niet wat eenvoudig om de wereld in te delen in saints and sinners? ‘Sociaal ondernemers te veel op een voetstuk zetten is inderdaad onverstandig. Zij kunnen ook hebzuchtig zijn. Het enige verschil is dat ze zich ervan bewust zijn en hun handelen aanpassen. Wat beter werkt, is blijven benadrukken dat bedrijven die verantwoordelijk zijn voor misstanden crimineel zijn.’

Transitie

Gedachtegoed zoals dat van de betekeniseconomie is niet voorbehouden aan boeddhisten als Klomp en Hurst. Zij bevinden zich in goed gezelschap van denkers over het duurzamer maken van kapitalisme. De bekende serieondernemer Richard Branson raadt in Screw Business as Usual iedere ondernemer een maatschappelijke missie aan. Bedrijven zijn de manier om de wereld te verbeteren, gelooft hij. Branson prijst onder meer de Postcodeloterij en Toms (dat bij de aanschaf van een paar schoenen een ander paar aan een ontwikkelingsland cadeau geeft). ‘De ondernemingen die het goed doen door goed te doen zullen de ondernemingen zijn die de komende tientallen jaren zullen floreren. De bedrijven die doorgaan met het traditionele zakendoen en zich alleen op winstmaximalisatie richten, zullen het niet lang meer volhouden.

Denkers over duurzamer ondernemen delen allemaal de analyse van een ‘te eenzijdige focus op winstmaximalisatie’. Lastiger is de kwestie in hoeverre je daarvan af kan. Klomp gaat hierin ver. Er is in zijn ogen een transitie nodig waarbij bedrijven gaan streven naar de kleinst mogelijke winst die zakelijk verantwoord is (minimal viable profit). Alleen zo kunnen ze gaan voor maximale maatschappelijke waarde. ‘In de betekeniseconomie zijn bedrijven geen geldmachines, maar hebben ze geluk als einddoel. Dat is een fundamenteel ander uitgangspunt.’ Hij gelooft niet in de boodschap (bijvoorbeeld van Unilever) dat je door te streven naar meer betekenis meer winst kunt maken. Dan heb je het niet helemaal begrepen, volgens Klomp. ‘Als kost koning blijft, kun je hooguit het slechte minder slecht maken en blijven principiële keuzes achterwege.’

Hacken

Is het niet naïef om te denken dat we af kunnen van de op maximale winst gebaseerde economie? Het huidige systeem is immers gebaseerd op efficiency en wij zijn allemaal gedresseerd als prijskopers. Volgens Klomp zijn er volop kansen, die hij aanduidt met ‘het gat in de maatschappij’. ‘Een mooi voorbeeld vind ik eieren en kippen. Dat is een keten die is losgezongen van alle rede en ratio, wat bijvoorbeeld blijkt uit het vermoorden van alle haantjes. De helft van het kapitaal vernietigen we omdat de opbrengst te laag is. Dat heeft niets te maken met efficiency, dat is ziek. Ondernemer Maurits Groen werkt aan een diervriendelijk alternatief, waarbij hanenvlees door supermarkt Lidl in het assortiment wordt genomen. Daarmee moet hij de huidige keten kunnen verslaan.’

Volgens Klomp moet het komen van dit soort ondernemingen die het systeem ‘hacken’. Daarvan zijn steeds meer voorbeelden in ons land te vinden, zoals Buurtzorg, Fairphone en Marqt. Deze organisaties hanteren een compleet nieuw businessmodel, waarbij winstmaximalisatie niet centraal staat. Ze kenmerken zich overigens ook door het feit dat het de oprichters bloed, zweet en tranen heeft gekost om tegen het bestaande op te boksen. Klomp: ‘Helaas gaat aan iets nieuws lijden vooraf, maar zij bewijzen hoe het beter kan.’

Vacatures

Machtige topvrouwen laten zich steeds vaker zien. Edith Schippers trad als eerste vrouwelijke informateur op tijdens de formatie en topvrouw Herna Verhagen van PostNL blokkeerde een Belgische overname. Veel bedrijven slagen er desondanks onvoldoende in om veel topvrouwen aan zich te binden, zo bleek deze maand tijdens de Uitreiking Monitor Talent naar de Top 2016 . De manieren waarop jij hier als vrouw zelf invloed op kunt uitoefenen, zijn onder te verdelen in zes adviezen.

1. Spreek je ambities uit

Bespreek je behoefte om leiding te geven, maak er geen geheim van dat je graag het voortouw neemt. Herna Verhagen, nu topvrouw van PostNL, vroeg een gesprek met hogerop aan toen ze nog directeur was van uitzendbureau MailProfs, een succesvol onderdeel van PTT Post. Ze onderbouwde haar ambities met argumenten, solliciteerde niet lang daarna op een zwaardere vacature en werd aangenomen. Blijf trouwen aan je eigen behoeften. Zo hield vice-fractievoorzitter Edith Schippers voet bij stuk toen ze aan fractievoorzitter Mark Rutte vertelde waarom ze minister wilde worden in zijn eerste kabinet. Ondanks zijn voorkeur voor een andere functie, blijft ze volharden. Haar wens wordt uiteindelijk ingewilligd omdat ze veel heeft laten zien en de beste papieren heeft.

2. Steek je nek uit

Wees je concurrenten een stap voor. Ga juist wel werken op die afdeling waar alles van de grond af moet worden opgebouwd of waar het minder lekker loopt. Je bent waarschijnlijk een van de weinigen die de stap aandurft. Dankzij die moed heb je meer kans te worden aangenomen. Bovendien tref je er sneller een open minded, hard werkende leermeester van wie je het vak kunt leren. Zonder de overstap naar de nieuw op te zetten bedrijfsonderdelen MailProfs en KPN Mobile zouden de carrières van topvrouw Herna Verhagen van PostNL en voormalige topvrouw Mirjam Sijmons van ArboNed heel anders gelopen zijn. Het kleinschalige karakter bood de ambitieuze topvrouwen al vroeg in hun carrière de kans om ‘bedrijfje te spelen’. Ze ontdekten waar ze goed in zijn en deden veel commerciële ervaring op door het bedrijf te laten groeien.

3. Volg een leermeester

Zet niet al je kaarten op die veelgeprezen mentor als je hogerop wilt. Zoek liever een leermeester die langere tijd met je meeloopt. Hij of zij is niet een of ander geheimzinnig persoon, maar gewoon je eigen vertrouwde leidinggevende met wie je nauw samenwerkt. Maar hoe vind je zo iemand? Dat lijkt makkelijker gezegd dan gedaan. Het lijkt erop dat een leermeester zijn eigen pupil uitkiest, en niet andersom. Neem voormalig TNT-topman Peter Bakker. Hij pikte Herna Verhagen eruit en overtuigde haar om hr-directeur te worden. Topman Oakleigh Thorne, een Amerikaanse uitgever, haalde de jonge consultant Nancy McKinstry, de latere topvrouw van Wolters Kluwer, naar zijn uitgeverij. Mark Rutte besluit op zijn beurt om de doortastende vice-fractievoorzitter Edith Schippers niet te wisselen als hij tot partijleider wordt gekozen. 

4. Zoek nieuwe kansen

Blijf niet te lang hangen als je van het management te weinig ruimte krijgt. Een topvrouw houdt de regie over haar carrière en gaat weg als ze vastloopt, zoals algemeen directeur Mirjam Sijmons bij uitzendbureau Content. Toen de ondernemende Sijmons merkte dat ze niets meer in de melk te brokkelen had na een overname, besloot ze met pijn in het hart dat het genoeg was. Niet lang na haar vertrek kreeg ze via een headhunter een directiebaan aangeboden bij reisorganisatie ANWB. De overstap naar een ander werkgebied kostte in een latere fase aanzienlijk meer moeite. Topvrouw Else Bos van pensioenbelegger PGGM liep in de jaren 90 vast als topmanager op een traditionele bankafdeling bij ABN AMRO. Ze praatte met allerlei directeuren op andere afdelingen bij de bank, maar ze was te specialistisch. Bos werd acht keer afgewezen, maar hield stug vol. Uiteindelijk kwam ze terecht bij een bankdirecteur die wel wat in haar zag.

5. Wijk af

Ga een zijstraat in. Zet een minder voor de hand liggende stap om verder te komen. Toen TNT-topman Peter Bakker aan Herna Verhagen vroeg of ze hr-directeur wilde worden, aarzelde ze. Het was geen natuurlijke stap. Werving en selectie maakten geen deel uit van haar vakgebied. Zij is gewend om commercieel bezig te zijn. Ze zei uiteindelijk toch ja. Door alle hr-ervaring die ze opdeed, maakte ze daarna nog een aantal belangrijke carrièrestappen. Ook beginnend politica Edith Schippers was stomverbaasd toen Erica Terpstra, een van de meest bekende VVD-politici, haar vroeg om beleidsmedewerker te worden op de zorgportefeuille. Ze wist niets van dat onderwerp af. Tegen haar zin in verdiepte Schippers zich in de zorg, maar ging het na een tijdje steeds leuker vinden. Ze vervulde nadien diverse sleutelfuncties op het gebied van zorg en groeide uit tot minister van Volksgezondheid.

6. Bied iets extra’s 

De beste kandidaat voor een topfunctie blinkt vaak uit op een specifiek onderdeel. De vindingrijke Nancy McKinstry leerde al vroeg hoe zij een uitgeverij het digitale tijdperk in moest loodsen. Deze ervaring gaf haar een ruime voorsprong op andere kandidaten toen de Nederlandse uitgever Wolters Kluwer een nieuwe CEO zocht met verstand van computers. Toen de zorgdragende Herna Verhagen benoemd werd tot CEO van PostNL, was er sprake van grote onrust onder het personeel wegens reorganisaties. Met haar ervaring in de omgang met werknemers paste zij beter op de hoogste plek dan andere topmanagers met alleen een commerciële of financiële achtergrond.

Deze tips zijn in 2016 door de auteur van dit artikel gepubliceerd in haar boek Machtige topvrouwen. De adviezen zijn geactualiseerd voor deze bijdrage.

Vacatures

Intermediair Magazine is een uitgave van de Persgroep Online Services in Amsterdam. Op de artikelen en beelden rust auteursrecht. Overname is alleen toegestaan met uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van de uitgever.

Aan dit nummer werkten mee: Joost Bijlsma, Michael van Dorp, Anton van Elburg, Rob Hartgers,Katja Keuchenius, Marianne Lucieer, Dirk Koppes, Jan Meijroos, Maarten Pathuis, Siebe Schootstra, Hedwig Wiebes

Art Direction: rdesign en Esther Velrath

Extra beeld: ANP, Getty Images, Hollandse Hoogte, Shutterstock, De Beeldunie 

Techniek: Browser Magazine

Redactie: redactie@intermediair.nl

Adverteren in Intermediair Magazine:
020 204 2200
customerservice@persgroep.nl

Vragen en opmerkingen:
020 204 2200
helpdesk@intermediair.nl

Technische gegevens advertenties:
020 204 2727