Juist omdat hij elk weekend als clubarts op de bank zit bij titel-kandidaat Feyenoord, voelt het niet triviaal om na binnenkomst in het ziekenhuis ook een beetje over voetbal te kletsen. Het is de dinsdag na het openingsweekend van de Eredivisie waarin zijn club het prima deed, door ruim bij FC Groningen te winnen. Natuurlijk gaat het over de kromme, gebroken vinger van Eljero Elia en over het algehele lage niveau van het Nederlandse voetbal. Van Eijck hoopt op beterschap en uiteraard ook op een groot kampioensfeest op de Coolsingel aan het eind van dit seizoen.

Zijn er parallellen tussen werken in een ziekenhuis en bij een topclub?

‘Het leuke bij de club is dat je in een heel hecht, vaststaand team met dezelfde mensen functioneert. Hier in het ziekenhuis heb ik dat toch wat minder. Bij Feyenoord coördineer ik trouwens vooral, de club heeft een prima medische ploeg.’

Is het leven van een talentvolle jonge voetballer te vergelijken met dat van een beginnend arts?

‘Alleen de leeftijd komt overeen. Ik weet trouwens niet wat voetballers nu doen, maar ikzelf had geen tijd om uit te gaan toen ik net begon met werken; ik was het hele weekend in het ziekenhuis. Denk je dat er toen een chirurg was met een papadag? Andere tijden. Tegenwoordig zijn die er trouwens wel.’

Hoe gaat u om met een geheim bezoekje van een speler aan het ziekenhuis?

‘Het is natuurlijk handig dat ik de spelers aan de geweldige mensen in dit ziekenhuis kan koppelen, want ze doen hier graag iets voor de club. Maar ik zal nooit iets zeggen tegen de buitenwereld. Ik vind dat journalisten teveel willen weten over voetballers die toch ook recht hebben op privacy, zeker als het gaat om hun gezondheid. Stel je voor dat het leven of medische kwalen van journalisten zelf eens in de krant zou staan…’

De stichting ‘Support Casper‘ van de ambitieuze chirurg heeft alle donaties hard nodig. Van Eijck wil extra mensen inhuren voor onderzoek naar nieuwe behandelmethoden voor alvleesklierkanker, zijn specialisme. Deze vorm van kanker biedt nauwelijks hoop op genezing en Van Eijck gelooft dat er kansen zijn voor verbetering.

Waarom hebt u zich gespecialiseerd in alvleesklierkanker?

‘Ik begon met borstkanker. Voor ingrepen bij alvleesklierkanker moet je als chirurg technisch handig zijn en dat ging mij goed af. Het wordt de Cadillac onder de operaties genoemd, want het is een complexe operatie. Blijkbaar had ik het talent en de wil om het te doen.’

Waarom is opereren aan de alvleesklier zo ingewikkeld?

‘De alvleesklier ligt heel centraal in de buik en daar lopen grote bloedvaten naar de darm en de lever. Zodra een van die bloedvaten wordt beschadigd heb je een groot probleem, dus dat luistert allemaal heel nauw. Daarnaast is de consistentie van de normale alvleesklier te vergelijken met een pakje roomboter dat in de vriezer heeft gelegen. Daar moet je een stukje darm aan hechten om ervoor te zorgen dat de sappen van die alvleesklier in de darm komen. Technisch ook lastig omdat je het pakje boter niet wil beschadigen.’

Hoe verliep uw opleiding?

‘Je legt je toe op de verschillende operatietechnieken voor alvleesklierkanker en pakt het onderzoek naar de ziekte op. In Duitsland staan alvleesklieroperaties op zeer hoog niveau. Daar keek ik mee met meerdere Duitse chirurgen waardoor ik grote stappen maakte.’

Wat leerde u in Duitsland?

‘Daar leer je vooral de geweldige discipline. De verpleegkundigen en anesthesiologen zijn altijd perfect voorbereid waardoor alles heel soepel gaat in de operatiekamer. In Nederland is het allemaal wat vrijblijvender en minder strak geregeld. Een uiting van die discipline is bijvoorbeeld dat je – zonder vragen te stellen – altijd de perfecte instrumenten in je handen krijgt. Daar geldt de vaste procedure dat de zuster de naadjes afknipt zodat die nooit in het lichaam van de patiënt vallen en zij precies weet waar ze zijn. In Nederland gebeurt dat op verschillende manieren; dat heeft met discipline te maken, met organisatie.’

Waardoor ontstaan die verschillen?

‘Dat komt door het afwijkende zorgsysteem. In Duitsland hebben ze een meer commerciële visie op zorg. Als je daar geen uitmuntende zorg verleent, gaan de patiënten naar een ander ziekenhuis en loop je dus inkomsten mis. Die commerciële insteek heb je hier niet, we zijn het enige land in Europa waar kwaliteit in de zorg niet wordt beloond. Het gaat trouwens niet eens om het geld, maar om de organisatie.’

Zou dat Duitse systeem hier beter werken?

‘Ja, ik denk van wel. We kunnen er in elk geval van leren. Ik heb wel een poging gedaan om wat principes over te nemen, zoals bijvoorbeeld dat je met een vast team operaties uitvoert waardoor je perfect op elkaar bent ingespeeld. Maar dat is in Nederland moeilijk uitvoerbaar.’

Een gevolg van commercialisering kan zijn dat rijke mensen betere zorg krijgen…

‘Het gaat mij dus niet om het geld, maar om de wijze van organiseren. Artsen zouden in Nederlandse ziekenhuizen een veel grotere invloed moeten hebben op de organisatie van zorg. Ik denk dat een chirurg het beste weet wat je moet leveren aan patiënten die geopereerd moeten worden en hoe je dat het beste regelt. Een arts weet in mijn ogen wat het beste is voor zijn patiënt en niet een manager achter een bureau.’

Zou u een zuster die vijf keer een verkeerd mesje aangeeft, vragen of ze misschien wat anders wil gaan doen?

‘Gelukkig komt dat in het Erasmus MC nooit voor maar dat neemt niet weg dat ik zou werken met vaste teams van uitstekend voorbereide medewerkers. Dan hoef ik ook niet zulke moeilijke vragen te stellen.’

Waarom gebeurt het dan niet?

‘Omdat de zorg zo is ingericht in Nederland. In een ziekenhuis lopen veel managers rond, waarvan artsen zich weleens afvragen: “Wat doen die mensen? En bij wie liggen de verantwoordelijkheden?”’

Er komt iemand binnen met alvleesklierkanker. Wat doet u dan?

‘Ik denk dat je altijd voor een persoonlijke aanpak moet kiezen. Ik zeg ook altijd tegen de co-assistenten: je behandelt geen ziektes, maar mensen. Dat kan per individu heel verschillend zijn. Je gaat met mensen die wat ouder zijn en verschillende bijkomende ziekten hebben heel anders om dan met “gezonde” mensen met jonge kinderen.’

Waarin zit het verschil?

‘Bijvoorbeeld of je wel of niet opereert.’

Het effect van opereren of bestralen is bij alvleesklierkanker teleurstellend…

‘Precies, dus je kan wel heel stoer doen dat je iedereen moet opereren, maar dat is zeer de vraag. Er zijn gevallen waarbij de kans op complicaties groot is en waarbij je dus moet kiezen voor andere behandelingen, zoals chemokuren.’

Hakt u de knoop door of gaat de patiënt erover?

‘Het belangrijkste is dat we het in gezamenlijkheid moeten doen, wij geven een – eventueel dringend – advies, maar uiteindelijk moet je daar als familie en artsen wel achter staan. Als je last van je blinde darm hebt, moet die eruit, maar bij alvleesklierkanker ligt het allemaal wat lastiger.’

In hoeveel procent van de gevallen is alvleesklierkanker dodelijk?

‘Er wordt getwijfeld of er sowieso weleens iemand genezen is in de hele wereld. Het hangt van het soort tumor af, maar na tien jaar is nog slechts drie tot vijf procent van de mensen in leven. De gemiddelde duur is zes tot negen maanden, maar je moet er genuanceerd naar kijken.’

Uw Stichting Support Casper is in het leven geroepen om geld in te zamelen voor onderzoek naar betere behandelmethodes. Waar liggen er mogelijkheden?

‘Die stichting is opgericht door mensen die hun naasten hebben verloren aan de ziekte, zoals Astrid Joosten en Marieke Bos. Met hen heb ik gesproken over immunotherapie en virotherapie waarvan ik goede resultaten verwacht.’

Methodes waarbij het lichaam zelf leert om de cellen aan te pakken?

‘Ja. Doordat we virussen kunnen manipuleren, laten we hen tumorcellen aanvallen. Als je dan ook nog in staat bent om door die virussen de immuniteit te verbeteren, dan heb je een goede combinatie. Dan zou je in plaats van zes maanden naar vier, vijf jaar kunnen gaan.’

Zijn daar al resultaten van?

‘Ja, bij andere vormen van kanker zien die resultaten er goed uit. We werken met een compleet team wetenschappers uit Rotterdam en Leiden, ik noem dat altijd de topploeg. We hebben verschillende onderdelen van onderzoek en daar moeten we mensen voor aannemen. En voor die mensen is geld nodig.’

Waarom krijgen jullie niks van een organisatie als het KWF?

‘Dit is natuurlijk vrij innovatief onderzoek en het KWF financiert vaak onderzoek waarbij de bewijzen al bijna op tafel liggen.’

Of komt het doordat er weinig eer aan te behalen valt?

‘Het is een hele gevaarlijke ziekte om je geld te investeren; er overlijden meer mensen aan alvleesklierkanker dan aan borstkanker.’

Maakt het KWF conservatieve keuzes in uw ogen?

‘Ik vind van wel, maar dat is vaak wel begrijpelijk. Zij moeten ook verantwoording afleggen aan hun donateurs. Aan de andere kant; alle grote doorbraken in de wereld zijn gedaan door creatieve mensen die anders dachten dan daarvoor. En ik geloof er nu eenmaal in dat de oplossing van een probleem in de natuur vaak ook in de natuur zelf ligt. Het gaat om celdeling die misgaat en daar ergens moet dan ook de oplossing liggen. Nu sterven er acht mensen per dag aan die ziekte, volgens de Nederlandse statistiek overlijden er zelfs meer mensen aan alvleesklierkanker dan er geregistreerd worden, dus dan weet je hoe dodelijk het is.’

U wordt geroemd om uw menselijke aanpak. Krijg je dat mee in de opleiding?

‘Nee, was het maar waar. Ik heb wel geprobeerd dat in de opleiding te krijgen, maar het gebeurt niet. Studenten krijgen natuurlijk een geweldige studie, maar de menselijke kant wordt nog weleens vergeten. Hoe je opereert merken mensen niet, maar van het gesprek de volgende dag krijgen ze alles mee. Je studeert je een ongeluk, maar het zou goed zijn als studenten ’s avonds ook weer wat leuks doen om zich sociaal verder te ontwikkelen.’

Gaat dat inleven bij u altijd goed? Het lijkt me loodzwaar.

‘Meestal wel, maar het is soms lastig. Bijvoorbeeld omdat je met verschillende culturen te maken hebt. Wij halen altijd de galblaas eruit om technische redenen, waarna mensen vragen of je die eigenlijk nog nodig hebt om te leven. Dan leg ik uit dat dieren de galblaas vroeger alleen gebruikten omdat ze zo veel vet aten. Sommige mensen kijken me dan een beetje verbaasd aan, want we stammen toch helemaal niet af van dieren? We zijn toch door God gemaakt? Dan ligt de relatie direct onder vuur. Het luistert soms nauw, maar het gaat meestal goed hoor.’

Beeld: Frank Groeliken

Nog niet zo lang geleden kon je er als manager beter niet voor uitkomen dat je een coach had. Dat gold als een zwaktebod. Maar de tijden zijn veranderd. Wie er geen heeft, telt niet meer mee, lijkt het wel. Intermediair sprak twee coaches en hun clienten over de praktijk van het coachen.

Cliënt: Hein Knaapen

HR-directeur ING Group

Op een scharnierpunt in zijn loopbaan, vijf jaar geleden, riep Hein Knaapen de hulp in van coach Dries van Ingen. Knaapen was net vertrokken bij KPN, waar hij HR-baas was. Hij had vijf maanden vrij en wilde die tijd gebruiken om te overdenken wat zijn sterke en zwakke punten waren, en wat een goede volgende carrièrestap zou kunnen zijn. Samen met Van Ingen ging hij op zoek naar ‘obstakels’ en barrières in zijn eigen functioneren. Al na een paar gesprekken legde Van Ingen de vinger op de zere plek. Knaapen: ‘Dries liet mij inzien dat ik mij in contacten met machthebbers te klein maakte. Ik hield mijzelf terug. Alsof ik toestemming moest vragen om er te wezen. Doordat ik mij daarvan bewust werd, kon ik eraan werken. Het vormt nu geen obstakel meer, al zal het nooit een sterk punt worden.’
Knaapen prijst de ‘cerebrale benadering’ van Van Ingen: ‘Hij helpt je om problemen ten diepste onder ogen te zien. Hij is een heel goede luisteraar die weet wanneer hij zijn mond moet houden, goed kan samenvatten wat je hebt verteld en vervolgens uitstekend de dots met elkaar weet te verbinden.’

Meer dan vijf sessies met Van Ingen waren er niet nodig, toen was ‘alles uitgewisseld wat we moesten uitwisselen’. Een goede coach werkt toe naar een afsluiting, vindt Knaapen. Hij is daarom sceptisch over mensen die langdurig een coach hebben. ‘Dan lijkt het alsof je niet goed heb nagedacht over de doelstellingen. Vaak worden resultaten van coaches niet gemeten. Voor een manager is het een easy way out. Als iemand die voor je werkt niet lekker gaat, geef je hem gewoon een coach.’
Bij ING probeert Knaapen als hoogste HR-directeur het gebruik van coaches te beperken. ‘Wij werken met een vaste pool van coaches die we hebben getest op vakbekwaamheid. Als medewerkers gebruik willen maken van een coach, mag die uitsluitend uit onze pool afkomstig zijn. En we monitoren de resultaten.’ 

Coach: Dries van Ingen

Executive coach/vertrouwenspersoon en tevens directeur Boom Uitgeverij, Amsterdam 

Dries van Ingen is geen doorsnee executive coach. Om te beginnen is het voor hem geen voltijdbaan. Vier dagen in de week is hij directeur van Boom Uitgeverij maar op vrijdag coacht hij de bovenbazen van Nederland — bestuurders van beursgenoteerde bedrijven en grote familiebedrijven, jonge managers op weg naar de top, en directeuren van middelgrote bedrijven.
Van Ingen geeft weinig om voorgekookte methodieken. Bij hem geen enneagrammen, 360 graden-feedback of andere evergreens uit de gereedschapskist van de managementcoach. Liever probeert hij in goede gesprekken te achterhalen hoe hij zijn cliënten ‘effectiever’ kan laten functioneren. Hij put daarbij uit eigen ervaring en een levenslange zoektocht naar kennis. Die tocht voerde onder meer langs de Romeinse en Griekse filosofen, psychedelische drugs en de mystieke leer van het universele soefisme. Het meeste leerde Van Ingen van zijn jarenlange sessies bij een psychotherapeut. Veel van de lessen die daar leerde past hij nu toe in zijn eigen coaching.

‘Hoe word je wie je bent?’, dat is volgens Van Ingen de hamvraag. In gesprekken die hij voert met cliënten wil hij de ‘bouwstenen van hun persoonlijkheid zichtbaar maken.’
Vaak komen cliënten bij Van Ingen met een concrete vraag, zoals de topbestuurder die zich afvroeg waarom mensen in vergaderingen zo vreemd op hem reageerden. Doorvragen leerde dat de man zich onbewust nogal agressief opstelde. Van Ingen: ‘Ik probeer aan zo’n man te bewijzen dat zijn gedrag niet efficiënt is. De volgende stap is analyseren waar het gedrag vandaan komt.’ En hoewel hij van zijn coaching beslist ‘geen therapeutische toestand’ wil maken, komen er regelmatig emoties naar boven bij zijn clientèle: ‘Ik moet de doos tissues regelmatig bijvullen.’
Van Ingen ziet overeenkomsten tussen zijn werk en dat van de sportcoach. ‘Een sportcoach moet de sporter in contact brengen met zijn wil om te winnen, of andere aangeboren eigenschappen. Dat probeer ik ook. Ik leer mensen dat ze niet hun ego moeten volgen — hun “ik” — maar hun diepere “zelf”. Als dat lukt, dan zitten ze gebeiteld.’

Cliënt: Melvin Tjoe Nij

Oprichter en directeur The Other Network en Young Global People

Zo’n drie tot vier keer per jaar gaat Melvin Tjoe Nij op de koffie bij Ferry Houterman. Als hij worstelt met een belangrijke beslissing over zijn bedrijf of over zijn eigen loopbaan, kan hij altijd bij Houterman terecht. ‘Ik kan alles tegen hem zeggen, want ik weet dat het bij hem blijft,’ zegt Tjoe Nij. ‘Ik praat met veel mensen, maar Ferry is de enige door de jaren heen met wie ik structureel diepgaande gesprekken voer over mijn werk en loopbaan. Als ik een concrete vraag heb, komt hij binnen een half uur met een oplossing die voor 80 procent goed is. Hij denkt altijd twee stappen verder. Soms is het ook gewoon goed om een moment van reflectie te nemen en met iemand te sparren. Hij staat altijd voor mij klaar, heel loyaal. En als ik een keer negen maanden niets van me heb laten horen, is dat geen probleem.’

Houterman laat Tjoe Nij ‘op een andere manier naar de wereld kijken’, zegt hij. ‘Hij denkt constructief, maar is nooit oordelend, tot het moment waarop hij zegt “ik vind dat je dat moet doen”. Als hij dat zegt, moet je echt actie ondernemen. Dan is het belangrijk, ook al zie je het zelf op dat moment niet.’ Soms krijgt Tjoe Nij na een bezoek aan de Van Eeghenstraat huiswerk mee: ‘Dan wil hij dat ik ergens over nadenk, of een concept verder uitwerk. De volgende keer hebben we het daar dan over.’ Het uitgebreide netwerk van ‘routinier’ Houterman is ook vaak nuttig gebleken voor Tjoe Nij. ‘Na een telefoontje van Ferry gaan deuren open die anders gesloten blijven.’

Mentor: Ferry Houterman

Voorheen o.a. directeur Knorr en fractievoorzitter van de VDD in de Amsterdamse gemeenteraad. Nu commissariaten bij onder meer Rabobank Amsterdam en RAI en toezichthouder bij BNN/Vara en Metropole Orkest

‘Even een espresso drinken in de Van Eeghenstraat’, in sommige kringen weten ze dan meteen dat je het hebt over een bezoek aan Ferry Houterman. In zijn kantoor in het sjieke Amsterdam-Zuid ontvangt Houterman jaarlijks tientallen captains of industry, politici en bestuurders voor een goed gesprek.
Coach wil hij zichzelf niet noemen, liever ‘vertrouwensman’ of ‘klankbord’. De band die hij heeft met zijn ‘cliënten’ (het woord dekt in dit geval niet echt de lading) verschilt. Sommigen ziet hij één keer per jaar, anderen een keer per maand. Op dit moment beschouwen zo’n honderd mensen hem als vertrouwenspersoon, schat Houterman — ‘Maar ik denk dat in Nederland honderden mensen mij als inspiratiebron hebben.’

De meeste mensen komen bij Houterman terecht via zijn wijdvertakte netwerk. ‘Vaak kunnen ze in hun eigen omgeving hun hart niet luchten. Ik bewaar een zekere onafhankelijkheid. Als je te goed bevriend raakt, word je te mild in je oordeel. Ik ga niet op vakantie met de mensen die bij mij komen als vertrouwensman.’
Zijn kracht is dat hij altijd ‘van buiten naar binnen kijkt’, stelt Houterman. ‘Mensen zijn al snel enthousiast over hun eigen ideeën. Ik kijk ernaar als een buitenstaander. Corrigeren zonder desillusioneren, dat is een vak apart. Mensen komen niet bij mij voor een schouderklopje, ze hebben meer aan een stevige discussie. Maar wel altijd constructief. Ik stuur niemand met lege handen weg. Iedereen gaat hier gemotiveerd de deur uit.’

Houterman treedt niet in details over de gesprekken die hij voert. Namen noemt hij al helemaal niet. Vertrouwelijkheid is voor hem heilig: ‘Er wordt wel gezegd: “Als je in Nederland echt vertrouwelijke informatie hebt, kun je het beter aan Houterman vertellen dan aan je hond”.’ Houterman krijgt meestal niet betaald voor zijn mentorgesprekken. ‘Als ze ervoor betalen, willen ze een koekje van eigen deeg. En dat krijgen ze van mij niet’. Wat hij er wel voor terugkrijgt, is invloed. ‘Als ik burgemeester of minister was geworden, had ik maar op één plek invloed, nu heb ik het op wel honderd plaatsen. Mark Rutte en ik dragen elkaar op handen. Hij werkt honderd uur per week als premier. Ik zou moeite hebben mij tot één functie te beperken. Maar zo heeft iedereen zijn eigen satisfactieniveau.’

Begin september is er weer één: een introductieworkshop ‘De Eerste Steen’, georganiseerd door Lego Serious Play Holland. Het idee? Vergelijk het met een groep kinderen die niet dezelfde taal spreken en wel samen een spelletje moeten spelen. Dikke kans dat ze binnen een half uur grote vrienden zijn en de mooiste dingen bouwen. Hetzelfde principe ligt ten grondslag aan Lego Serious Play. Het is een methode die organisaties helpt bij teambuilding, plannen maken, innovatie en visieontwikkeling. De aanpak kwam oorspronkelijk niet uit de koker van de Deense speelgoedfabrikant zelf, maar die verbond zichzelf er wel aan na wetenschappelijk onderzoek. Er zijn in Nederland diverse trainers die deze workshops aanbieden.

Elkaars talenten

Jacqueline Engelen, HR-manager bij Zorggroep Zinziam en collega Irma ten Broeke volgden een workshop bij Michel Cloosterman van de Academie voor MiddenManagement. ‘Onze organisatie wil veranderen om beter in te spelen op de persoonlijke situatie en behoeften van ouderen’, zeggen Engelen en Ten Broeke. ‘Vroeger was het normaal om alles voor een ander te bepalen. Bij Zinzia willen we aansluiten bij wat mensen kunnen en willen. Kleur geven aan hun leven. Wij willen hiervoor ruimte bieden aan medewerkers en teams. Ook voor onze afdeling HRM betekent dit een andere manier van werken. De workshop Lego Serious Play gaf inzicht in onze manier van samenwerken en leerde ons meer gebruik te maken van elkaars talenten. We hebben gekozen voor een intensieve sessie van één dag. Die was inspirerend en de sessie vormde voor ons een essentieel bouwsteentje in een groter veranderingsproces.’

Kleurrijke boom

Arjan Visser van ARTe Group legt als Lego Serious Play facilitator uit hoe het werkt: ‘De methode zorgt voor evenwicht tussen de linker- en rechterhersenhelft. Het geeft introverte en extraverte workshopdeelnemers evenveel inbreng om dynamische groepsprocessen te beïnvloeden. Als facilitator stel ik aan het begin van de workshop zo neutraal mogelijke vragen waarmee de deelnemers zelf aan de slag moeten. Niet door een rationeel antwoord te verzinnen, maar door met hun intuïtie en Lego-stenen een model te bouwen.’ Dat model kan eigenlijk alles zijn. Een huis, een kleurrijke boom, een trap. Het gaat om de fantasie van de deelnemers en hoe zij hun organisatie zien.

Magisch

‘Daarna gaat de groep met elkaar bekijken hoe al deze modellen op elkaar aansluiten. Dan komt vanzelf het moment dat mensen inzien dat ze elkaar nodig hebben om bedrijfsprocessen en de bedrijfscultuur te veranderen. Het is de ultieme tool omdat het niet het traditionele systeemdenken stimuleert, maar de bestaande verhoudingen tussen mensen inzichtelijk maakt en alle medewerkers evenveel invloed geeft. Het voorkomt conflicten maar dwingt wel tot confrontatie. Het effect is echt magisch omdat het leidt van hiërarchie en controle tot een lerende organisatie.’

De methode is ideaal voor groepen van minimaal vijf tot maximaal twaalf personen en kan ingezet worden bij iedere organisatie. ‘Essentieel blijft natuurlijk dat de methode vanuit het topmanagement ondersteund wordt. Niet dat ze na afloop zeggen: “Jullie hebben leuk met Lego mogen spelen, maar nu gaan we weer over tot de orde van de dag.” Als je het spel serieus neemt, kun je al binnen vier sessies uitstekende resultaten boeken’, stelt Visser vast. ‘Ik ben zelf al jarenlang actief als organisatiedeskundige en moet zeggen dat dit de beste methode is die ik tot nu toe heb gebruikt.’

‘Soms moet je gewoon accepteren dat je gebracht hebt wat je kan brengen. Dat je rol uitgespeeld is.’

Het zijn de laconieke woorden van een consultant van eind veertig met wie ik al een klein jaar op een soort-van belangrijk project zit, het soort dat weleens een krantenkop pakt. Een jaar of tien geleden voor zichzelf begonnen als hired gun, heeft het allemaal al eens gezien en bezit dus voldoende relativeringsvermogen. Bij een idioot complexe klus met allemaal ontstemde partijen waarbij ik elke dag voor mijn gevoel een nieuwe straal poep op me gericht krijg en er niet echt meer een gat in zie, roept hij met een twinkeling in zijn ogen: ‘Wat leer je hier lekker veel van zeg!’ Dan kan er bij mij ook wel weer een lach van af, nemen we een hap van ons bordje Chinees en stoffen we ons weer af om monter verder te gaan.

Maar hij heeft geen ongelijk: onze adviezen en ideeën komen steeds minder goed aan. De karavaan trekt verder, en niet de kant op die wij bedacht hadden. Ik moet eigenlijk ook verder gaan kijken. Maar het schip verlaten, dat voelt niet goed.

Het einde komt abrupter dan ik had verwacht, zo hoor ik op een bedompt kamertje. De richting van de reorganisatie is bekend, ‘en ik zie niet direct een nieuw takenpakket voor je’. Wat een ellende. Afgedankt. Ik wist ook wel dat mijn tijd hier er wel een beetje op zat, maar dat dit een kwestie van maanden zou zijn, daar had ik niet op gerekend. Hoewel ik inmiddels voor steeds groter publiek en steeds minder omzichtig aangeef dat ik de gekozen weg niet helemaal de juiste vind, dacht ik eigenlijk dat ik wel nódig was. En als ik hier blijkbaar niet gewenst ben, waarom zouden ze me ergens anders dan wel willen hebben? De laatste keer dat ik succesvol ergens koud heb gesolliciteerd is bijna vijf jaar geleden. En hoe employable is een 32-jarige gast die wel handig is met cijfertjes en tekstjes, maar blijkbaar niet handig genoeg om er zijn iets te grote bek mee te compenseren nou eigenlijk?

Dat blijkt gelukkig enigszins mee te vallen: een slordige vijftig meter verderop blijkt na twee gesprekken dat men mij interessant vindt. En mij lijken de mensen, het onderwerp en de functie leuk. Het voelt als ‘een paar dagen later’ wanneer ik door een paar andere poortjes een andere lift binnenloop.

En het is flink wennen, want ondanks dat iedereen superaardig is, heb ik kennis noch netwerk om erg veel voor elkaar te krijgen in deze nieuwe organisatie. Ik ben sinds ik werk nog nooit weer zo ‘vanaf nul’ begonnen en ik heb voor het eerst het gevoel dat ik mijn salaris niet aan het waarmaken ben.

Bij het afscheid, waarbij mijn leidinggevende het stichtelijke woordje wijselijk aan een van mijn favoriete collega’s laat, zijn er slechte foto’s, zijn er beschamende-maar-ook-wel-weer-leuke anekdotes en is er oprechte affectie, van mensen die meer met elkaar delen dan dat hun bureau bij elkaar in de buurt stond en dat ze weleens samen een vergadering hadden. Hier ben je een stukje opgegroeid. Dit, deze mensen, dat was bijna vier jaar thuis. En daar hoor ik na vanavond niet meer bij.

Een paar weken later zit ik in de trein naar Amsterdam, met iemand waarmee ik pas een paar weken werk. Er is gedronken. Mensen die eigenlijk écht niet meer roken hebben allemaal de hele avond sigaretten van me gebietst, en we hebben het al meer over hopen en dromen dan de dossiers die we doen. Nieuwe karavaan, die een nieuwe kant op trekt. Ik ben benieuwd, maar ik heb goede hoop.

Intermediair Magazine is een uitgave van de Persgroep Online Services in Amsterdam. Op de artikelen en beelden rust auteursrecht. Overname is alleen toegestaan met uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van de uitgever.

Aan dit nummer werkten mee: Michael van Dorp, Anton van Elburg, Frank Groeliken, Bas Hakker, Rob Hartgers, Robert Heeg, Irina Mak, Peter Olsthoorn, Maarten Pathuis, Jeroen Postma, Joris Spuesens, Hedwig Wiebes.

Art Direction: rdesign en Esther Velrath

Extra beeld: ANP, Getty Images, Hollandse Hoogte, Shutterstock

Techniek: Browser Magazine

Redactie: redactie@intermediair.nl

Adverteren in Intermediair Magazine:
020 204 2200
Charles Kalhorn

Vragen en opmerkingen:
020 204 2200
customerservice@persgroep.nl

Technische gegevens advertenties:
020 204 2727

Wil je Intermediair Magazine elke week ontvangen in je mailbox?