1. 2017: Langste formatie ooit door Rutte III

Mark, Sybrand, Alexander en Gert-Jan hebben er ruim tweehonderd dagen over gedaan om onder leiding van Gerrit tot Rutte III te komen. Na een valse start met Jesse dreigde het nieuwe kabinet alsnog te imploderen vanwege de ministersverdeling, maar nu kan Rutte koning Lex eindelijk weer recht in de ogen kijken.

Belangrijkste les voor de kantoorvloer: pick the battles you can win. Als je met meerdere bloedgroepen aan tafel zit, kan niet iedereen zijn zin krijgen. Kies je momenten voor wat jij belangrijk vindt (nieuwe koffieautomaat, iPhone X) en haal dan de buit binnen. En moet je daarvoor te veel inleveren, stap dan op tijd uit het overleg.

2. 1672: Executie broeders De Witt

Normaliter overleven hedendaagse politici hun Haagse carrière (met de droeve uitzondering van Pim Fortuyn), maar in de tijd van de gebroeders De Witt was dat wel anders. In het rampjaar 1672 lagen de Zeven Provinciën onder Frans en Engels vuur. De jonge Willem III wilde de macht, raadspensionaris Johan en zijn broer Cornelis hadden daar andere ideeën over. Heeft een woedende volksmenigte ‘spontaan’ op 20 augustus 1672 de broers gelyncht, of was het een complot van Willem III, admiraal Tromp en de schutterij?

Belangrijkste les: koester je vrienden, maar houd je vijanden nog dichterbij. Je medestanders heb je binnen, je vijand zal je onderuithalen. Dus wees hem/haar een stap voor en doe hem een aanbod dat hij/zij niet kan weigeren.

3. 1511: Het geluk van Erasmus

In 1511 schreef Desiderius Erasmus zijn bekendste titel: Lof der Zotheid. Met daarin de onverwachte tegelwijsheid: ‘De belangrijkste voorwaarde voor geluk is dat je wilt zijn wat je bent.’ En over eigenliefde meldt de auteur:  ‘Zo broodnodig is het dus dat de mensen ook zichzelf kietelen en zich eerst met een klein applausje bij zichzelf aanprijzen voordat ze bij anderen aangeprezen kunnen worden.’

Les: moderne zelfhulpboeken kunnen hier een puntje aan zuigen, Erasmus begreep al dat alle X Factor-programma’s over ‘het vinden van je passie’ zotte dwaasheid zijn: je moet zoeken wat je al bent, niet een onmogelijke droom. Kijk wie je écht bent op kantoor, en laat je droom daarop aansluiten.

4. 1917: Vrouwenkiesrecht Aletta Jacobs

Arts en oerfeminist Aletta Jacobs wilde kunnen stemmen in 1883. Het duurde tot 1917 voordat het zover was, nadat vele suffragettes met Aletta de strijd voor gelijke rechten hadden gevoerd. Honderd jaar geleden konden vrouwen voor het eerst een politiek ambt vervullen (en in 1919 stemmen), een eeuw later hebben de mannenpakken in Rutte III nog steeds de meerderheid.

Van de politici moeten we het niet hebben, we moeten zelf in elk bedrijf de gelijkwaardigheid bevechten van man en vrouw (zowel functie als salaris). Wie de kwaliteiten van zijn collega’s en personeel herkent, los van allerlei stereotiepe vooroordelen, kan die kwaliteiten maximaal benutten. En zo ook zichzelf meer ontplooien.

5. 1345: Hoekse en Kabeljauwse twisten

Met het kinderloos overlijden van de Hollandse graaf Willem IV in 1345, begonnen in Holland de Hoekse en Kabeljauwse twisten, die tot ver in de vijftiende eeuw duurden. Het begon als een strijd om de macht tussen Margaretha van Beieren (Hoek) en haar zoon Willem V (Kabeljauw). Steeds meer mensen, steden, legers bemoeiden zich ermee, tot in 1489 de Kabeljauwen wonnen.

Besef dat niemand onmisbaar is, jij of je baas ook niet. Maar dat betekent wel dat je de boel zo moet organiseren dat de rest van de organisatie jouw afwezigheid opvangt. Nogal wat mensen creëren een eigen graafschapje, dat ze met hand en tand verdedigen en dat dan bij hun ziekte/vakantie instort. Fout. De beste manager/collega is iemand die regelt dat zijn afwezigheid niemand opvalt. Kill that ego!

6. 1100: Hebban olla vogala

Een monnik die rond 1100 in een Engels klooster verbleef, moest de hele dag Latijnse en Oud-Engelse teksten kopiëren. Tussendoor krabbelde hij uit verveling ‘Hebben olla vogala nestas hagunnan hinase hic anda thu, wat unbidan we nu?’ De eerste Nederlandse woorden die we kennen, zijn een fragment uit een liefdesliedje: ‘Alle vogels zijn al aan het nestelen, behalve jij en ik: waar wachten we nog op?’

Fantastisch dat onze literaire geschiedenis met een lovesong begint. Het bewijst dat zelfs de saaiste werkomgeving hoop, geloof en liefde kan voortbrengen. Dus al zit je in de droogste baan van je leven, er hangt altijd liefde in de lucht. Of een bromance dan wel bff.

7. 1815: Paleis op de Dam

Nadat keizer Napoleon in 1813 werd verslagen en de Fransen uit Nederland vertrokken, keerde de laatste Oranjeprins terug uit ballingschap naar ons land. Frederik Willem van Oranje-Nassau, zoon van stadhouder Willem V, kreeg direct als Amsterdamse residentie het voormalige Stadhuis op de Dam aangeboden. Latere Oranjevorsten verbleven er spaarzaam. In 1934 verkocht de stad Amsterdam het Paleis aan de Nederlandse Staat, die het sindsdien aan het staatshoofd ter beschikking stelt. Met als gevolg een kolos midden in de stad, die 350 dagen per jaar leeg staat.

Pas dus op met collega’s laten profiteren van jouw goodies, binnen de kortste keren raken ze eraan gewend en durf je de presentjes niet meer terug te vragen. Ook anderen jouw ideeën laten inpikken op vergaderingen is een slechte zaak (chefs hebben hier een handje van). Direct afkappen en voor jezelf kiezen.

8. 1818: Slavenhandel

Nederland beëindigt in 1818 de slavenhandel, maar de slavernij in de koloniën blijft bestaan. In Nederlands-Indië wordt de slavernij in 1859 afgeschaft, vier jaar later volgen de koloniën in Afrika en Amerika. Daarmee was Holland bepaald niet het snelste jongetje van de klas, Groot-Brittannië deed het al in 1833. Ook het erkennen van schuld aan de internationale slavenhandel kost Nederland moeite. In 2001 betoogde ons land spijt voor het koloniale verleden, maar expliciete excuses werden nooit gemaakt (want dat zou miljoenen kunnen kosten).

In het bedrijfsleven geldt nu als gouden regel: als er iets is misgegaan (vergiftigde eieren, onveilige kinderwagens), erken dat zo snel mogelijk en los het op, zodat de affaire niet blijft hangen. De bonnetjesaffaire van Teeven is hoe het NIET moet. Heb je een blunder begaan, probeer dat niet te verbergen, maar overleg direct met je chef en/of personeel. Ook bij onderlinge conflicten met beschadigde ego’s: direct uitpraten en met schone lei opnieuw beginnen.

9. 1637: Tulpenmanie

Uit het Ottomaanse Rijk kwamen in 1593 tulpen naar Leiden gestuurd. Hollanders vielen als een blok voor de bloem. Al snel bereikten de prijzen voor bollen astronomische hoogten. Op een veiling in Alkmaar wordt in 1637 een dagomzet gemaakt van 90.000 gulden. Daarna stort de markt in. De zwaarst getroffenen moeten vluchten en elders een nieuw leven beginnen.

De tulpenmanie werd een symbool voor ‘de waan van de dag’. Ook bij projecten binnen het bedrijfsleven zie je vaak tunnelvisie, waardoor de meest uitzinnige producten op de markt komen. Laat jouw project ook aan frisse buitenstaanders zien, die bloopers kunnen voorkomen. Vreemde ogen dwingen tot de broodnodige nuchterheid.

10. 1830: Belgische opera en onafhankelijkheid

Op 25 augustus ontaardt de opvoering van de opera La Muette de Portici (De Stomme van Portici) in de Koninklijke Muntschouwburg van Brussel in rellen. Die opstootjes vormen de aanleiding van de Belgische opstand tegen ‘onze’ Willem I en uiteindelijk de Belgische afscheiding van Nederland. Later die eeuw zouden ook Verdi en Wagner nog in de problemen komen met hun opruiende opera’s.

Creativiteit ligt vaker onder vuur. Verwacht als jij met vernieuwende ideeën komt geen staande ovatie van collega’s of directie. Juist dan moet je doorzetten en blijven geloven in je eigen plan en kwaliteiten.

Voetbal of ballet. Er zullen weinig jongens zijn die, net als Marijn Rademaker, lang tussen beide hebben getwijfeld. Als basisschooljochie was hij goed in allebei. Uiteindelijk koos hij voor de dans. Een verstandige keus, kun je achteraf zeggen, al blijft natuurlijk ongewis wat Rademaker als voetballer had kunnen bereiken.

Rademaker danste vijftien jaar bij het Stuttgarter Ballet en maakte begin 2015 de overstap naar het Nationale Ballet in Amsterdam. Hoewel hij groot aanzien geniet in binnen- en buitenland, zal zijn naam ook verbonden blijven aan de ernstige blessures die hij opliep. Op zijn 19de scheurde Rademaker zijn meniscus. Pas na vijf operaties en een jaar revalideren kon hij zijn rentree maken. Daarna waren er kleinere, maar hardnekkige kwetsuren, veelal aan de enkel.

Begin 2016 trof nieuwe rampspoed hem. Na zijn hoofdrol in La Dame aux Camélias ging hij wederom door zijn knie en stond hij opnieuw een jaar aan de kant. Hoewel Rademaker weer danst, durft hij niet te zeggen dat hij helemaal hersteld is. Misschien gebeurt dat wel nooit meer. Hij zal zijn dansstijl moeten aanpassen. Bovenal moet hij leren naar zijn kwetsbare lichaam te luisteren.

Op je 19de stond je een jaar noodgedwongen aan de kant. Op je 34ste maakte je opnieuw een lange revalidatieperiode mee. Was het anders dan de eerste keer?

‘Ja. De eerste keer leefde ik van operatie naar operatie. Ik was nog jong en dacht er verder niet te veel over na, was alleen maar bezig met mijn herstel. De afgelopen keer vond ik het zwaarder. Ik begon te twijfelen: wat als dit niet meer goed komt, wat als ik nooit meer op niveau kan dansen? Mijn hele leven had vanaf mijn achtste om dans gedraaid. Ik was helemaal vergroeid met mijn werk. Toen ik niet meer kon dansen, wist ik niet meer goed wie ik was, ik raakte in een identiteitscrisis. Ik moest uitvinden wie ik ben buiten het ballet. Ergens was dat wel gezond. Het dwong me over de toekomst na te denken, over de wereld na het dansen.’

Was de psychische kant van een revalidatie moeilijker dan de fysieke kant?

‘Dat weet ik niet. Maar als je zo lang aan de kant staat, heb je wel momenten dat het gaat malen in je hoofd. Ik voelde me bijvoorbeeld schuldig ten opzichte van de mensen die mij in Amsterdam een aanstelling hadden gegeven, want ik kon hun vertrouwen in mij niet waarmaken. Ook moeilijk was het besef dat je carrière als danser kort is. Elke minuut die zinloos wegtikt voelt als zonde van de tijd. Tijdens mijn laatste revalidatie besefte ik dat er balletten zijn die ik waarschijnlijk nooit meer zal kunnen dansen. Dat doet pijn.’

Wat betekent het financieel, zo’n blessure?

‘Ik heb altijd veel gastrollen gedanst. Daarmee verdiende ik soms wel 2.500 euro per avond. Als je dat een paar keer per maand doet, zoals ik, heb je een heel aardig inkomen. Dus ja, tijdens de laatste revalidatie heb ik mijn levensstijl flink moeten aanpassen, al vond ik dat het minst moeilijke.’

Hoe gaat dat in zijn werk, zo’n revalidatieproces?

‘Er zijn stamcellen in mijn knie geïnjecteerd. Die moeten groeien en nieuw kraakbeen vormen. Ik kreeg een heel protocol. De eerste tien weken liep ik op krukken, daarna mocht ik langzaam gaan buigen. Drie keer per week naar de fysio. Daarna begonnen de krachtoefeningen en kon ik weer voorzichtig dansles nemen. Wat ik nu in dertig seconden vertel, duurde in werkelijkheid anderhalf jaar. Het belangrijkste was dat ik veel steun had aan mijn artsen, maar ook aan mijn fysiotherapeut. Dat was een verschil met mijn eerste lange revalidatie. Toen had ik soms het gevoel dat artsen maar iets deden en nauwelijks luisterden naar wat ik te zeggen had.’

Ga je nu op een andere manier met je vak om?

‘Ik was altijd iemand die keihard door de pijn heen ging. Als ik nu mijn knie voel, moet ik stoppen. Eigenlijk vind ik dat het moeilijkste. Dan komt ook dat schuldgevoel weer naar boven.’

Je danste vijftien jaar in Duitsland. Nu werk je weer in Nederland. Ervaar je grote verschillen?

‘Nederlanders zijn vele nuchterder en outspoken. Nee, ik heb Duitsland niet als hiërarchisch ervaren. Er zijn wel verschillen in opvattingen over dans. De choreografieën van Hans van Manen [de 85-jarige nestor van de Nederlandse danswereld en nog altijd zeer nauw bij het nationaal ballet betrokken, red.] zijn echt heel erg Nederlands, simpel maar tegelijk ook moeilijk en vooral geen toeters en bellen. Duitsers zijn veel theatraler, die noemen het niet voor niets “Tanztheater”. Een ander verschil is dat je in Duitsland alleen een staande ovatie krijgt als de mensen het ook echt goed vonden. In Nederland gaat iedereen na een voorstelling automatisch staan. Dan betekent het dus niets, vind ik.’

In de tv-serie Bloed, zweet en blaren komt het Nationale Ballet over als een professionele, maar ook harde wereld, waarin dansers collega’s maar vooral concurrenten zijn. Hoe is dat als je geblesseerd raakt?

‘Ik heb veel collegialiteit ervaren. Juist andere dansers waren belangrijk voor me tijdens mijn revalidatie. Dat vind ik ook logisch, want elke danser krijgt vroeg of laat met blessures te maken, het staat dus niet ver van ze af. Igoné de Jongh, met wie ik veel heb gedanst, zei dat ze bewondering had voor de manier waarop met mijn blessure omging. En Hans van Manen zei: “Dit komt weer goed en dan geef ik jou een plek in mijn ballet.” Zulke opstekers hielden me op de been.’

Je maakte in juni je rentree. Hoe gaat het nu met je?

‘Heel goed. Ik voel mijn knie nog wel, maar kan weer dansen en bijna alles doen. De angst dat het opnieuw misgaat is er nog wel, maar overheerst niet. Ik wil sowieso niet denken aan het scenario dat ik nogmaals zo ernstig geblesseerd raakt. Eén ding weet ik wel: ik ga niet nog een keer zo lang revalideren. Dat is het gewoon einde oefening wat ballet betreft.’

Wat ballet betreft.

‘Precies. Ik leef nog wel voor ballet, maar ben niet meer alleen maar een danser. Ik heb een aantal ideeën over wat ik na mijn carrière zou willen. Het afgelopen jaar werkte ik veel met jonge dansers en dat was erg leuk. Ik kreeg te horen dat het mij goed afgaat. Maar het openen van een bar of restaurant spreekt me ook aan. Ik hou van achter de bar staan en de dingen daar naar mijn hand zetten, van mooi gedekte tafels en het verzorgen van eten en drinken. Dat had ik als kind al. Met oud en nieuw verkocht ik oliebollen op straat.’

Hoe kijk je terug op de afgelopen twee jaar?

‘Die periode was toch wel heel erg … heel erg kut, ja, dat is eigenlijk wel het woord.’

Zo’n woord had je in Duitsland in een interview niet mogen gebruiken.

‘Nee, daar mocht ik niet eens zomaar een fotootje op Facebook zetten. Alles ging daar via het Pressebureau. Wat dat betreft ben ik blij weer in Nederland te zijn. Ik kan me hier veel vrijer uiten. Ik heb daar trouwens ook steeds meer behoefte aan. Vroeger vond ik mezelf niet zo bijzonder. Nu zie ik in dat ik iets te vertellen heb. Ook daarin is Hans van Manen belangrijk voor me geweest. Hij is iemand die precies zegt wat hij denkt. En al heel erg lang.’

Per vacature 250 sollicitaties, per recruiter wel 2.000 per maand. Dat is te veel van het goede. Dus is hulp van software welkom. In werving rukt kunstmatige intelligentie op: software met slimme regels om kaf en koren te scheiden. De machine selecteert en leert voortdurend van terugkoppeling, het ‘machineleren’ dat de software steeds ‘intelligenter’ zal maken volgens de aanbieders.

Goed testen is noodzakelijk, zegt de woordvoerster van ING, dat met software de eerste selecties maakt voor het populaire traineeshipprogramma. De technologie helpt om uit tweeduizend kandidaten zestig mensen te selecteren om uit te nodigen voor een gesprek. ‘Momenteel zetten we bij drie testen met software de kandidaat af tegen de normgroep. Hierdoor proberen we op een objectieve manier te voorspellen of iemand geschikt is, en dat werkt zeer efficiënt. Met diepgaander gebruik van AI [artificial intelligence, red.] gaan we experimenteren in ons innovation center.’

Gamification bij Unilever

Unilever gebruikt twee softwareprogramma’s voor de selectie van trainees voor het Future Leaders Programme, waaraan elk half jaar duizenden jongeren willen meedoen. Slechts tien tot twintig van hen komen door de weging. AI-programma’s zijn nu twee keer ingezet en een derde keer is begin oktober begonnen, zegt Jaïri Terpstra. Ze is bij Unilever werkzaam in HR Leadership Development.

In de eerste sollicitatieronde past Unilever Pymetrics toe, een programma dat online sollicitanten beoordeelt op grond van een uur spelletjes spelen. Terpstra: ‘De gamification bepaalt de beste future leadership potential van kandidaten op grond van getoonde karaktereigenschappen zoals nieuwsgierigheid, aanpassingsvermogen en risico’s nemen. Per beoogde functie verschillen de wegingsfactoren. Er is per functie een algoritme ontwikkeld.’

In een tweede ronde volgt een digitaal video-interview achter laptop of mobiel, dat Unilever analyseert met software van HireVue: beoordeling op de inhoud van de antwoorden, de toonzetting en de gezichtsuitdrukkingen. ‘Of je bijvoorbeeld erg twijfelt, of antwoorden gokt. Idealiter krijg je hieruit de perfecte score. Maar er zitten nog kinderziektes in. Een mens is nog nodig om ook handmatig die filmpjes te beoordelen, met dezelfde voorwaarden, om te bepalen wie er naar de derde ronde gaan.’

De score van Pymetrics in de eerste ronde voldeed direct, maar bij HireVue spelen verbeteringen volgens Terpstra: ‘De scores van het digitale interview waren de eerste keer lager dan van een recruiter, maar de tweede keer zagen we dat het algoritme steeds slimmer werd, en nu liggen de scores van de recruiter en het algoritme veel dichter bij elkaar. Dus we zijn heel benieuwd wat de software nu heeft bijgeleerd.’

Vooroordelen

Efficiency is volgens Terpstra niet de hoofdreden voor toepassing van AI. Het gaat om het corrigeren van menselijke vooroordelen, zowel bewuste als onbewuste. ‘Het resultaat is veel meer diversiteit in kandidaten die erdoor komen. Dat vind ik ontzettend gaaf. Niet enkel aangaande etniciteit, maar ook qua studies. Zo bleek nu dat een muziekstudent briljant is qua leiderschapskwaliteit. Er komt geen cv aan te pas en dat is echt heel goed.’

De software was dus qua vooroordelen ook leerzaam voor mensen die werven, bekent Terpstra: ‘Ook al probeer je die, zeker gezien de discussies nu, zo veel mogelijk uit te schakelen, in het achterhoofd speelt het altijd mee bij selecties. Puur door je eigen referentiekaders, ook al trainen we er veel op.’

Hier treedt de verrassing op: je zou denken dat de software juist gelijkmatig selecteert en je ideale mensen volgens sjablonen krijgt, maar het tegendeel is het geval: ‘Recruiters selecteren mensen die min of meer gelijksoortig zijn. Ik ben ook in debat gegaan met de neurowetenschappers, want we willen geen kloontjes.’

Dus kijkt Unilever ook naar de totale score, en vereist het geen minimumscore per eigenschap. Daardoor is meer compensatie mogelijk tussen verschillende eigenschappen: een verantwoorde risiconemer met een lager percentage voor aanpassingsvermogen kan er daardoor ook doorkomen.

Het software-oordeel is ook wennen voor sollicitanten die zichzelf te hoog inschatten: ‘We worden wel opgebeld door teleurgestelde kandidaten die zo druk waren met het opbouwen van een mooi cv met bestuursfuncties en stages. Hun cv speelt geen rol meer, het gaat puur om leiderschapspotentieel en is goed onderbouwd.’

Dat is voor Unilever wel een leermoment: er is meer uitleg over de werking en intentie van de software-inzet aan kandidaten nodig. ‘Maar ook intern, want AI is spannend. Het vereist ook intern verandermanagement. Dit is wel de toekomst.’

Voordeel voor sollicitanten is wel dat ze geen suffe, uniforme afwijzing ontvangen, maar na beide rondes een uitgebreide gemotiveerde feedback ontvangen. ‘Maar ook dat is wennen. Ze krijgen direct een afwijzing en dan staat er toch “after careful considerations”. Maar zelf vinden ze: “Jullie wijzen me af met een paar spelletjes.”’

Dementiezorg

Martha Flora, een sociale onderneming in dementiezorg, werd ‘launching customer’ van het Chinese Seedlink, dat haar AI-toepassing voor werving vanaf 2017 in Europa ging verkopen vanuit Amsterdam. Seedlink selecteert op taalinhoud en -formulering in antwoorden op slechts enkele bedrijfsspecifieke open vragen.

‘Stap voor stap hebben we samen de vraagstelling aan sollicitanten geoptimaliseerd op grond van onze heel specifieke competenties in de omgang met mensen met dementie’, zegt directeur-eigenaar Marco Ouwehand van Martha Flora. De uiteindelijk geformuleerde vragen wil hij niet prijsgeven, maar daarvoor hoef je alleen even te solliciteren.

Ouwehand: ‘We passen de software alleen toe als we nieuwe huizen openen en in één keer drie- tot vierhonderd sollicitaties verwerken. En dan enkel in de eerste ronde; in de tweede en derde ronde gaan we gewoon gesprekken aan.’

Vooral de toegenomen diversiteit van geselecteerden roemt Ouwehand als voordeel. Dus juist geen ‘computerklonen’? ‘Nee, en dat kan ook niet bij Martha Flora gezien onze teamvorming. Die doen we dus nog vooral in menselijke beoordeling. De matching van teams met behulp van AI is iets voor toekomst.’ Ook verwacht Ouwehand dat kunstmatige intelligentie een rol krijgt in HRD, de ontwikkeling van personeel. En (jaarlijkse) beoordeling van bestaand personeel met AI? ‘Dat niet, want we kennen mensen dan inmiddels goed. Wel wordt deze informatie teruggegeven in het Seedlink-platform, waar het algoritme van leert.’

PwC

Seedlink biedt ook video-opname en analyse, maar volgens medeoprichter Rina Joosten-Rabou voegt dat weinig voorspellende waarde toe aan de taalanalyse. ‘Ons onderzoek bracht weinig voordelen aan het licht van het meten van gezichtsuitdrukkingen. Taalgebruik zegt veel meer, omdat het informatie bevat over je persoonlijkheid en voorkeuren zonder dat je je daarvan bewust bent. We vergelijken het taalgebruik tussen sollicitanten en interne medewerkers. Onze algoritmes komen zo tot accurate voorspellingen van wie past binnen een specifieke cultuur van een bedrijf of een bepaalde rol.’

Een bedrijf moet minstens vijftig werknemers hebben om een voorspellend model te bouwen. Maar multinationals zijn nu aantrekkelijk. De onderzoekers van Seedlink willen als scale-up opboksen tegen de marketingvoorsprong van HireVue. Hulp komt van PwC, dat Seedlink-software onder klanten zal aanbieden, met custom toevoegingen op basis van uurtje-factuurtje.

Dat laatste is hard nodig volgens Robert Charlier van PwC Nederland, gevraagd naar een zwakheid in de toepassing van AI bij werving. ‘Veel bedrijven willen het liefst kant-en-klare software. Maar ze moeten eerst hun probleem goed formuleren. Bedrijven kunnen dan met hulp van kunstmatige intelligentie het personeelsverloop terugbrengen, kosten besparen en een sterker personeelsbestand opbouwen.’

Data vormen daarvoor een uitstekende basis, zo beamen alle geïnterviewden. Maar een algoritme trek je niet zomaar even uit de muur.

‘Pff, ik moet er niet aan denken om bij Goldman Sachs te werken. Het zou als Usain Bolt zijn die aan elk been een honderd kilo zware ketting moet meezeulen. Het zou elke innovatie uit mijn werk halen.’

Aan het woord is Tey El Rjula, blockchainspecialist en oprichter van Tykn.tech, een start-up die een blockchain bouwt rond geboorteregistraties en identiteitscontrole. Hij heeft een bijzondere voorgeschiedenis. Geboren in Koeweit verloor hij zijn geboortecertificaat door de Golfoorlog, om vervolgens in zijn nieuwe thuisland Syrië wegens een andere oorlog te moeten vluchten naar Nederland. In de AZC’s waar hij verbleef, leerde hij coderen en ging hij bitcoins minen.

Anno 2017 valt zijn bedrijfje onder de hoede van start-upaccelerator Rockstart en werken er inmiddels zes (blockchain)developers voor hem. ‘Een blockchainspecialist moet niet alleen kunnen coderen, maar moet een diepe interesse hebben in economische theorie en algoritmen en principes zoals cryptografische hashing snappen. Maar ethiek speelt in deze wereld ook een belangrijke rol. Iemand moet doordrongen zijn van de ethische codes in deze wereld. Binnen de blockchain moet technisch álles kloppen. Daarbij komt dat iemand ook bij het team moet passen.’

Competenties

Ook uit gesprekken met recruitmentspecialisten is op te maken dat de eisen aan een blockchainspecialist verder gaan dan het beheersen van een nieuwe programmeertaal als ethereum en hyperledger. Gert-Jan van Meer, manager recruitment bij IT-consultant Ordina, die doorlopend de vacature van blockchaindeveloper laat openstaan, zegt: ‘Ordina vraagt van elke ontwikkelaar dat deze conceptmatig kan denken, goed kan samenwerken met de business, daardoor communicatief sterk is en adaptief kan handelen. Voor deze doelgroep ligt die lat nog hoger omdat er qua skills meer van je gevraagd wordt.’

Sidney Hiele, partner bij het gespecialiseerde IT-searchbureau QSXL, herkent zich daarin: ‘Het zijn geen codekloppers meer, maar ze moeten écht wat toevoegen aan de business door de kracht van IT en digitalisering in te brengen. Dat vraagt continu proactief meedenken over functionele toepassingen, maar wel binnen een omgeving waar fouten maken mag.’

Het schaap met vijf poten blijkt in de praktijk lastig vindbaar. El Rjula: ‘Echt talent is weinig voorhanden en daardoor ook duur. Een goede ontwikkelaar kost me tussen de 500 en 600 euro per uur. Een CTO die me van al mijn problemen afhelpt, wil een half miljoen euro per jaar. Door schaarste moeten we nieuwe projecten stilleggen.’

Van Meer beaamt: ‘Er zijn inderdaad superweinig blockchainspecialisten, nog veel minder dan de al zeer schaarse Java-ontwikkelaars. Op onze oproep krijgen we ongeveer twintig bruikbare profielen per maand. Uiteindelijk willen we daarmee een talentpool voor de toekomst bouwen en vooruitlopen op de marktvraag.’

Scouting

Zodra talent is gevonden, is de vraag of diegene ook te porren is voor een nieuwe uitdaging. Van Meer: ‘Er een vinden is niet genoeg. Je zult écht een connectie moeten maken door bijvoorbeeld te refereren aan iemands werk op GitHub of blog. Het is een kwestie van zaaien, zaaien en zaaien. Om vervolgens zeer inhoudelijk interessant werk en voldoende doorgroeimogelijkheden aan te bieden, waardoor je op de radar blijft.’

QSXL maakt veel gebruik van algoritmen en big data om de juiste kandidaten te vinden. Daarbij wordt een eigen searchcentrum in Slowakije ingezet. Hiele: ‘Het aanbod in heel Europa is schaars. Dat heeft ook te maken met de vraag. Veel organisaties zijn nog niet doordrongen van het potentieel van de blockchain, omdat volledig vertrouwen in een gedigitaliseerd systeem toch een beetje eng is’. Hij noemt met ING een voorbeeld dat door investeringen in fintech start-ups op de goede weg is om talent aan zich te binden.

Beeld: Maarten Pathuis

In de grote productiehal van VDL Containersystemen in het Brabantse Hapert worden in hoog tempo loodzware metalen onderdelen geassembleerd tot haakarmen en andere installaties waarmee containers op vrachtwagens en andere voertuigen worden geladen. In het midden van de hal worden voor het Duitse chemieconcern BASF gigantische, zelfrijdende opleggers in elkaar gelast die straks worden ingezet op het gigantische bedrijfsterrein van BASF in Ludwigshafen.

Het lassen wordt nauwelijks nog door mensen gedaan, maar door peperdure lasrobots. Met grote precisie bewegen machtige robotarmen over de metalen constructies. Op vooraf geprogrammeerde punten buigen ze naar beneden om een las te leggen. Lesley Laenen, voorman van de lasafdeling, kijkt ernaar met plaatsvervangende trots. ‘Een robot kan beter lassen dan een mens’, zegt hij. ‘Preciezer en efficiënter. Een heel goede lasser is 25 procent van zijn werktijd echt aan het lassen. Een robot haalt makkelijk 80 procent.’

Nog een voordeel: een robot wordt nooit moe. ‘Als ik hier ’s avonds wegga druk ik op een paar knoppen. De volgende ochtend heeft de robot een hele lascyclus afgewerkt.’

VDL Containersystemen, onderdeel van VDL Groep van de succesvolle industrieel Wim van der Leegte, investeerde de afgelopen zeven jaar fors in automatisering en robotisering. VDL staat daarin niet alleen. Volgens de International Federation of Robotics (IFR) schaften Nederlandse producenten vorig jaar samen 1.778 nieuwe robots aan, 20 procent meer dan het jaar daarvoor. In totaal zijn er in Nederlandse fabrieken ruim 11.000 robots aan het werk, zo’n 155 per 10.000 werknemers.

Cobots

Steeds meer mensen krijgen dus een robot als collega. Vaak blijft de interactie beperkt tot het geven van opdrachten via een scherm, waarna de robot min of meer zelfstandig zijn ding doet, vanwege de veiligheid afgeschermd van de menselijke medewerkers. Maar een nieuwe generatie collaboratieve robots (‘cobots’) is juist ontworpen om tussen en met mensen te werken. Er zijn cobots die je kunt aansturen met gebaren, met spraak, of door handelingen voor te doen. Nog interactiever zijn de ‘sociale robots’ die zich gedragen als mensen en worden ingezet in bijvoorbeeld verzorgingstehuizen en klaslokalen. Het bekendste voorbeeld is Pepper, een sympathiek ogend robotje van de Japanse multinational SoftBank.

Het is even wennen, samenwerken met een robot. Bij de Robotacademie in Best kunnen medewerkers leren hoe ze met een cobot moeten omgaan. De training is in de eerste plaats bedoeld voor productiemedewerkers, zoals mensen die aan de lopende band staan en producten inpakken of stapelen — typisch klusjes waar een cobot prima bij kan assisteren. ‘We helpen mensen over hun koudwatervrees heen, laten ze zien ze wat er mogelijk is’, vertelt directeur Josje Verbeeten. ‘Bij ons kunnen ze met de robots oefenen. Het gaat om eenvoudige handelingen: aan- en uitzetten, herstarten of de sensor bijstellen.’

Volgens Verbeeten is er onder de cursisten weinig weerstand tegen het werken met robots: ‘Dat valt mee. Misschien komt dat doordat we nu met “early adopters” werken; bedrijven die sowieso al een innovatiecultuur hebben. Cursisten vragen regelmatig wat er nog meer gerobotiseerd kan worden.’

Gereedschap

Maar een robot zal nooit een échte collega worden, denkt Koen Hindriks, robotica-onderzoeker aan de TU Delft en directeur van het bedrijf Interactive Robotics, dat sociale robots ontwikkeld. ‘Een robot wil zelf niks. Wij moeten hem vertellen wat hij moet doen. Het is geavanceerd gereedschap. Maar doordat we ermee moeten communiceren voelt het niet meer als gereedschap.’

Als mensen weten we niet van nature hoe om te gaan met complexe machines zoals robots. Iedere piloot die voor de eerste keer de besturing van zijn vliegtuig overlaat aan de computer, moet een drempel over. ‘We willen graag kunnen aanvoelen wat een systeem of een robot gaat doen en snappen wat er gebeurt’, zegt Hindriks. ‘We voelen ons nog redelijk comfortabel bij een robot of computersysteem met een monitor waarop we kunnen zien wat de workflow is en waarop we opdrachten kunnen invoeren. Als er geen beeldscherm is en we tegen de robot moeten gaan praten, vinden we dat soms nog gek of eng. Daar moeten we mee leren omgaan.’

Toen VDL Containersystemen in 2011 de eerste robots plaatste, sloeg een deel van de medewerkers de schrik om het hart, vertelt directeur Frans van Dommelen. ‘Veel mensen vreesden hun baan kwijt te raken.’ Die vrees bleek ongegrond. Dankzij de robots kan meer werk verzet worden en kunnen andersoortige opdrachten worden aangenomen. Dat brengt ook weer extra werk met zich mee voor de medewerkers.

In 2011 werkten er in de lasserij 23 mensen, nu zijn dat er 28. De omzet steeg in diezelfde periode met 68 procent. Maar nieuwe lassers worden niet meer aangenomen, al hebben ze nog zo’n vaste hand. ‘Daar komen hoger opgeleide mensen voor terug’, zegt Van Dommelen. ‘Mallenbouwers, bankwerkers en it’ers.’

Voorman Lesley Laenen vindt het niet erg dat zijn oude ambacht wordt overgenomen door robots. ‘Als je ooit hebt gelast, blijft het fascineren. Maar mijn eigen werk is veel interessanter geworden door de robotisering.’

Wereldwijd voelt slechts 13 procent van werknemers zich betrokken bij hun werk, stelde het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup jaren geleden al vast. Volgens hun ‘State of the Global Workplace’ is het in Nederland zelfs nog slechter gesteld. Werknemers in ons land zijn het minst betrokken van alle West-Europese landen. Met 80 procent ‘not engaged’ en slechts 9 procent betrokken bij het werk zouden alle alarmbellen af moeten gaan.

Maar dat gebeurt over het algemeen niet. Jan Tjerk Boonstra, al 36 jaar actief in human resource management, ziet dat het ondanks de verontrustende cijfers toch ‘business as usual’ is op de werkvloer. ‘Om mij heen zie ik een wereld van verschil tussen wat we zeggen en wat we doen’, zegt Boonstra. Sommige organisaties kennen het belang van performance management vanuit het idee dat mensen hun werk zo goed mogelijk moeten kunnen doen, maar de meerderheid blijft hierin achter. ‘Managen wordt in die organisaties gezien als aansturen, controleren. Eigenlijk zeg je dan: ik kan mijn mensen niet vertrouwen, dus moet ik ze controleren.’

Continue feedback

Het jaarlijkse ritueel van doelen stellen, een tussentijds functioneringsgesprek en de eindejaarsbeoordeling geeft houvast, maar voegt niets toe, vindt Boonstra. ‘Ik vind dat geen HR en geen cyclus. Je moet met elkaar gaan praten zodra dat nodig is. Dat is geen cyclus, dat doe je ook privé niet. Als het een rommeltje is zeg je: opruimen. Mensen worden murw gemaakt als ze geen aandacht krijgen, geen complimenten, geen vertrouwen.’

Dat de behoefte aan een frequente terugkoppeling groeit, heeft volgens Boonstra alles te maken met de snel veranderende manier van werken. ‘De speed of life, ons levens- en werktempo is ontzettend omhoog gegaan. Dat is één. Verder is het leven ook veel minder voorspelbaar, en dat maakt dat veel plannen en langetermijnafspraken niet heel zinvol meer zijn. Daarnaast veranderen organisaties doordat ze veel opener worden. Hoor je nog bij een organisatie of heb je een hybride arbeidsrelatie, waarbij je werkt voor meer dan één baas? Ook had je vroeger een strak afgebakende taak. Nu werk je veel meer aan een opdracht of een project. De vijfde factor is afstand en tijd. Tegenwoordig zit je niet meer op een vaste plek, nu kun je ook thuis aan het werk zijn of op de rand van het zwembad. We werken niet meer locatie- of tijdgebonden. Dat is een wereld van verschil.

‘Dit betekent dat als je wilt weten of je het goed doet, je dit met je opdrachtgever moet afstemmen. Als je dan op de rand van dat zwembad zit, moet je die feedback op een andere manier organiseren. De verantwoordelijkheid daarvoor is dus veel meer bij de werknemer komen te liggen.’

Faciliteren

Organisaties die ingericht zijn op controle, gaan te veel uit van wantrouwen, stelt Boonstra. ‘Daar zijn managers neergezet vanuit een verkeerd paradigma. Ze kunnen controleren, maar niet coachen en niet empoweren. Terwijl ze moeten faciliteren in plaats van controleren.’ Volgens hem moet je ervan uitgaan dat mensen het goed willen doen in hun werk, omdat ze daar plezier aan ontlenen. ‘Je wilt dan niet lastiggevallen worden door managers die niets met de inhoud van je werk te maken hebben.’

Boonstra haalt een uitspraak aan van René ten Bosch, de denker des vaderlands. ‘Tijdens een spreekbeurt zei hij: “Vertrouwen is prachtig, mensen, en het is gratis. Controle kost bakken vol met geld.” Bedenk hoeveel in een organisatie is gericht op controle: staf, management, de controller. Volgens mij zit de oplossing in loslaten. Geef mensen vertrouwen en zet ze in hun waarde en kracht. Dat vraagt dus eigenlijk om géén management.’

Hoe dat dan moet met de beoordeling? ‘Een cultuur van continue feedback maakt dat het veel sneller boven tafel komt als iemand het niet goed doet. Juist in oude organisatieculturen kan dat jarenlang verscholen blijven’, zegt Boonstra. Beoordelen is door toegenomen complexiteit ingewikkelder geworden en tijdrovender. ‘Met continue feedback is dat ingebed in de bedrijfscultuur en niet in een HR-cyclus die naast het dagelijkse werk staat. En mocht iemand zand in de raderen gooien, dan ga je het gesprek aan en bouw je alsnog een dossier op.’

Intermediair Magazine is een uitgave van de Persgroep Online Services in Amsterdam. Op de artikelen en beelden rust auteursrecht. Overname is alleen toegestaan met uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van de uitgever.

Aan dit nummer werkten mee: Michael van Dorp, Anton van Elburg, Rob Hartgers, Dirk Koppes, Jan Meijroos, Peter Olsthoorn, Maarten Pathuis, Roos Schlikker, Siebe Schootstra, Wessel Simmons en Rutger Vahl.  

Art Direction: rdesign en Esther Velrath

Extra beeld: ANP, Getty Images, Hollandse Hoogte, Shutterstock 

Techniek: Browser Magazine

Redactie: redactie@intermediair.nl

Adverteren in Intermediair Magazine:
020 204 2200
customerservice@persgroep.nl

Vragen en opmerkingen:
020 204 2200
helpdesk@intermediair.nl

Technische gegevens advertenties:
020 204 2727

Wil je Intermediair Magazine elke week ontvangen in je mailbox?